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【智汇书屋】传奇的稻盛和夫和他的经营理念

2018年12月18日10:27     智库商学院     阅读量:

  初次听到稻盛和夫这个名字,是从一位香港商人的口里,他说这是他最钦佩的一位企业家。他大概描述了一下稻盛和夫是怎样一个人,并且在经营领域作出怎样突出的贡献。但其实听过之后,我除了记得稻盛和夫很了不起,却记不得他具体做过什么了。


  而再有机会看到稻盛和夫这个名字,是翻看他采访记录的时候。看完他的传记、专访记录之后,他的了不起便由抽象变得越发具体、有血有肉。实在说来,伟大的管理学人很多,但像他一样,既是足以名垂青史的伟大经营者,又有着深邃的管理洞见,且乐于传道、授业、解惑的企业家,怕是极少的。

  认识一个人,通常是通过两个途径:听其言、观其行。先来看看稻盛和夫做过什么事。


  他27岁开始白手起家创建京瓷,并在有生之年把京瓷经营成世界500强企业,单就这一点已经算是极为成功的企业家,但稻盛和夫不仅做到了,而且把两个企业做到世界500强,京瓷和KDDI。这些还不是最具传奇色彩的,当他以78岁高龄被日本政府邀请出山,去挽救自己从未经营过的行业巨头——破产重组的日本航空公司,这一役,让他真正成为商界神话!

  “力挽狂澜,救日航于水火”

  2009年,正当稻盛和夫安度晚年之际,日本航空公司负债1.5235万亿日元(约1220亿元人民币)宣告破产,成为日本自第二次世界大战结束以来最大一宗非金融企业破产案。此时,日航已有58年历史,一度被视作“日本株式会社”① 战后经济繁荣的骄傲象征。日航不仅是世界第三大航空公司,更是日本的“翅膀”。时任首相的鸠山由纪夫表示,“必须拯救这家公司”,他说如果能够请动稻盛和夫,日本政府将不必再投入几百亿美元纳税人的钱去激活日航,就可以使日航重新崛起。于是他登门邀请稻盛和夫出山担任这家破产公司的董事长,但几乎所有人都为后者捏了一把汗,怕他“晚节不保”。


  令人意想不到的是,稻盛和夫欣然应允。不过他提出了两个条件:一是以零薪水出任日航CEO;二是他将不带团队去日航,因为他公司内部没有人懂航空运输。稻盛和夫说:“对于交通运输业来说,我是一个彻头彻尾的‘门外汉’。我决定接受这份工作,原因是政府和ETIC都希望能以任何方式来阻止日本航空倒闭”。      “转亏为盈,创盈利之神话”

  2010年2月1日稻盛和夫出任破产重建的日航董事长,到2011年3月底共424天。一年创造了日航历史上空前的1884亿日元的利润,是“全日空”(日本第一大航空公司)利润的三倍,前一年同期日航的亏损额也有约1800亿,这一来一去将近3600个亿日元,超过了为拯救日航日本政府3000亿日元的注资金额。


  因宣告破产,日航的规模缩小到原来的三分之二,销售额缩小到前一年的四分之三,但利润额却是“全日空”的整整三倍,这个奇迹不可思议。

  仅仅用了一年时间,日航做到了三个第一,一个是利润世界第一,一个是准点率世界第一,一个是服务水平世界第一。而此时,就算稻盛离开日航,日航也能继续健康地发展了。稻盛和夫的哲学理念能一直推动着日航干部思想的前进,从而推动日航的发展。


  对于执掌日航所取得的成功,稻盛和夫自己是怎么说的呢?

  “跨界经营,揭成功之秘密”

  是什么让日本航空在极短的时间里凤凰涅槃获得重生,公司在上市后的第二个月,稻盛和夫公开了这个秘密。

  稻盛和夫说,如果一定要说到秘密的话,这秘密有5个。

  第一,是零工资的奉献给了全体员工很大的精神鼓励。“我接受政府的邀请出任公司董事长时,已是快80岁的老人,在许多的员工眼里,我是他(她)们的爷爷、父亲或叔叔,我一生与日本航空公司没有什么关系,却愿意不领一分钱的工资为日本航空公司的重建奉献最后的力量,给了全体员工一个很好的榜样。”

  第二,“我之所以答应政府的邀请到日本航空公司来担任董事长,是认识到不能让它倒闭,不能让它影响日本经济,尽可能地保住更多人的工作机会。”

  第三,担任董事长后,我做的第一件事,就是要明确日本航空公司的经营目标,并将这一目标反复向全体员工传达,让每一位员工时刻牢记自己要做什么,公司要做到什么。“这一做法,与我创建和经营京瓷公司、KDDI公司一样。我觉得,只有把员工的幸福放在第一位,大家团结一心,经营者与员工的心灵产生共鸣,企业才能走出困境,才能获得健康发展。”

  第四,在日本航空公司,用稻盛和夫的经营哲学和人生观,对企业进行改革,尤其是对“官僚体制”进行了彻底的改革。“我首先对企业的经营服务意识进行了改革。制定了40个项目的服务内容,让员工和我一起拥有共同的价值观,拥有共同的经营理念,做到"物心两面"一致,形成了日本航空公司新的企业理念。”

  第五,对于公司内部经营体制实施了改革,实行了航线单独核算制度,并确定了各航线的经营责任人。“统计工作实施速报制,各个部门的数据做到即有即报,公司详尽的经营报告做到了一个月内完成,以便让经营班子随时掌握公司的经营实况。”

  正如稻盛和夫自己所言,“只有抛弃了私心的人才能成就大事”,“真正的经营者要尽可能让员工感到幸福,要多为社会做贡献。”带着这份大义的稻盛和夫,以78岁高龄重新出山执掌日航,不领工资,却带给日航巨大盈利;不怕经营不利、个人晚节不保的风险,只顾念国家经济和企业员工的生计问题;他变革企业旧制、重塑企业文化、凝聚企业人心,一个交通运输业的门外汉,愣是让日航起死回生,并且重新上市、行稳致远。


  其实,从稻盛和夫长久以来的经营情形来看,他跨界执掌日航的成功,也有极大的必然性,这种必然性就埋藏在他所践行的独特经营理念之中。他对道的执着,对术的认真,共同构筑了他传奇的经营故事。而他身上的这些特质,岂不也是现今的职业经理人所需要的吗?

  注释:①株式会社:株式(かぶしき)就是股份、股权、股票的意思;会社(かいしゃ)就是公司、有限公司、商行的意思。“株式会社”即日本的股份公司,也就是我们常说的股份(有限)公司。


  初次听到稻盛和夫这个名字,是从一位香港商人的口里,他说这是他最钦佩的一位企业家。他大概描述了一下稻盛和夫是怎样一个人,并且在经营领域作出怎样突出的贡献。但其实听过之后,我除了记得稻盛和夫很了不起,却记不得他具体做过什么了。


  而再有机会看到稻盛和夫这个名字,是翻看他采访记录的时候。看完他的传记、专访记录之后,他的了不起便由抽象变得越发具体、有血有肉。实在说来,伟大的管理学人很多,但像他一样,既是足以名垂青史的伟大经营者,又有着深邃的管理洞见,且乐于传道、授业、解惑的企业家,怕是极少的。

  认识一个人,通常是通过两个途径:听其言、观其行。先来看看稻盛和夫做过什么事。


  他27岁开始白手起家创建京瓷,并在有生之年把京瓷经营成世界500强企业,单就这一点已经算是极为成功的企业家,但稻盛和夫不仅做到了,而且把两个企业做到世界500强,京瓷和KDDI。这些还不是最具传奇色彩的,当他以78岁高龄被日本政府邀请出山,去挽救自己从未经营过的行业巨头——破产重组的日本航空公司,这一役,让他真正成为商界神话!

  “力挽狂澜,救日航于水火”

  2009年,正当稻盛和夫安度晚年之际,日本航空公司负债1.5235万亿日元(约1220亿元人民币)宣告破产,成为日本自第二次世界大战结束以来最大一宗非金融企业破产案。此时,日航已有58年历史,一度被视作“日本株式会社”① 战后经济繁荣的骄傲象征。日航不仅是世界第三大航空公司,更是日本的“翅膀”。时任首相的鸠山由纪夫表示,“必须拯救这家公司”,他说如果能够请动稻盛和夫,日本政府将不必再投入几百亿美元纳税人的钱去激活日航,就可以使日航重新崛起。于是他登门邀请稻盛和夫出山担任这家破产公司的董事长,但几乎所有人都为后者捏了一把汗,怕他“晚节不保”。


  令人意想不到的是,稻盛和夫欣然应允。不过他提出了两个条件:一是以零薪水出任日航CEO;二是他将不带团队去日航,因为他公司内部没有人懂航空运输。稻盛和夫说:“对于交通运输业来说,我是一个彻头彻尾的‘门外汉’。我决定接受这份工作,原因是政府和ETIC都希望能以任何方式来阻止日本航空倒闭”。

  “转亏为盈,创盈利之神话”

  2010年2月1日稻盛和夫出任破产重建的日航董事长,到2011年3月底共424天。一年创造了日航历史上空前的1884亿日元的利润,是“全日空”(日本第一大航空公司)利润的三倍,前一年同期日航的亏损额也有约1800亿,这一来一去将近3600个亿日元,超过了为拯救日航日本政府3000亿日元的注资金额。


  因宣告破产,日航的规模缩小到原来的三分之二,销售额缩小到前一年的四分之三,但利润额却是“全日空”的整整三倍,这个奇迹不可思议。

  仅仅用了一年时间,日航做到了三个第一,一个是利润世界第一,一个是准点率世界第一,一个是服务水平世界第一。而此时,就算稻盛离开日航,日航也能继续健康地发展了。稻盛和夫的哲学理念能一直推动着日航干部思想的前进,从而推动日航的发展。


  对于执掌日航所取得的成功,稻盛和夫自己是怎么说的呢?

 “跨界经营,揭成功之秘密”

  是什么让日本航空在极短的时间里凤凰涅槃获得重生,公司在上市后的第二个月,稻盛和夫公开了这个秘密。

  稻盛和夫说,如果一定要说到秘密的话,这秘密有5个。

  第一,是零工资的奉献给了全体员工很大的精神鼓励。“我接受政府的邀请出任公司董事长时,已是快80岁的老人,在许多的员工眼里,我是他(她)们的爷爷、父亲或叔叔,我一生与日本航空公司没有什么关系,却愿意不领一分钱的工资为日本航空公司的重建奉献最后的力量,给了全体员工一个很好的榜样。”

  第二,“我之所以答应政府的邀请到日本航空公司来担任董事长,是认识到不能让它倒闭,不能让它影响日本经济,尽可能地保住更多人的工作机会。”

  第三,担任董事长后,我做的第一件事,就是要明确日本航空公司的经营目标,并将这一目标反复向全体员工传达,让每一位员工时刻牢记自己要做什么,公司要做到什么。“这一做法,与我创建和经营京瓷公司、KDDI公司一样。我觉得,只有把员工的幸福放在第一位,大家团结一心,经营者与员工的心灵产生共鸣,企业才能走出困境,才能获得健康发展。”

  第四,在日本航空公司,用稻盛和夫的经营哲学和人生观,对企业进行改革,尤其是对“官僚体制”进行了彻底的改革。“我首先对企业的经营服务意识进行了改革。制定了40个项目的服务内容,让员工和我一起拥有共同的价值观,拥有共同的经营理念,做到"物心两面"一致,形成了日本航空公司新的企业理念。”

  第五,对于公司内部经营体制实施了改革,实行了航线单独核算制度,并确定了各航线的经营责任人。“统计工作实施速报制,各个部门的数据做到即有即报,公司详尽的经营报告做到了一个月内完成,以便让经营班子随时掌握公司的经营实况。”

  正如稻盛和夫自己所言,“只有抛弃了私心的人才能成就大事”,“真正的经营者要尽可能让员工感到幸福,要多为社会做贡献。”带着这份大义的稻盛和夫,以78岁高龄重新出山执掌日航,不领工资,却带给日航巨大盈利;不怕经营不利、个人晚节不保的风险,只顾念国家经济和企业员工的生计问题;他变革企业旧制、重塑企业文化、凝聚企业人心,一个交通运输业的门外汉,愣是让日航起死回生,并且重新上市、行稳致远。


  其实,从稻盛和夫长久以来的经营情形来看,他跨界执掌日航的成功,也有极大的必然性,这种必然性就埋藏在他所践行的独特经营理念之中。他对道的执着,对术的认真,共同构筑了他传奇的经营故事。而他身上的这些特质,岂不也是现今的职业经理人所需要的吗?

  注释:①株式会社:株式(かぶしき)就是股份、股权、股票的意思;会社(かいしゃ)就是公司、有限公司、商行的意思。“株式会社”即日本的股份公司,也就是我们常说的股份(有限)公司。


  *来源|北大汇丰EMBA      更多精彩内容,请关注MBA智库商学院微信公众平台: mbalib-mba 。


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