主讲人

　　任向晖，毕业于上海对外贸易学院和中欧国际工商学院，拥有高层管理人员工商管理硕士学位。互联网协作平台—明道的创办人，知名互联网人士。他于2002年创办的梅花网为国内的市场营销专业人士提供了丰富和实用的资讯和知识库内容。任向晖先生还在Web产品设计，用户体验和界面设计领域有很深的造诣。除了经营管理任务外，他还设计了明道产品的基本框架和其中的部分核心应用。

讲座内容

开放透明的沟通文化

管理者们吃了无数沟通不畅的苦，都试图作出改变，但一下子找不到开放的章法，甚至误以为“开放”是“封闭”的反义词，仅仅代表一种管理者的观念。这是大错特错的。开放沟通文化对应了非常明确和具体的沟通行为特征。

开放透明的文化和创始人CEO的行为密切相关，没有理由是基层员工沟通得热火朝天，CEO面对关键敏感问题就三缄其口。领导的带头是一切的基础。光带头还不够，还要明确地鼓励透明的沟通行为，及时纠正习惯驱动的封闭沟通行为。很快你就能够从开放中受益，因为唯有开放，才能发现问题，唯有发现问题，才能解决问题。

任务型组织

“任务型组织”。它和“扁平、去中性化、无边界组织”有类似的地方，但是，“任务型组织”的定义更加明确了扁平组织的目的所在，不为别的，是为了用最小化的组织形态，完成企业的关键“任务”。

1. 为什么会有任务？因为人性的弱点之一—惰性。当个人任务管理升级为企业任务管理后，人的社会性将给我们帮大忙。
2. 任务型组织的关键是建立一个战略－目标－任务体系。OKR是一个典型的此类工具。
3. 从战略出发，推及年度目标，通过季度OKR会议来制定和复盘OKR，通过反复的迭代来实现最终目标的达成。
4. OKR的设定和绩效考核分开，只需要少数的KR经理就能承担有限的关键结果任务。团队一起做OKR的过程也是团队成员精进的过程，更是塑造统一文化价值观的过程。

在高绩效团队的秘密三部曲中，这一篇是篇幅最长的。这些方法和经验不仅来自我本人，也来自多年来一直和我并肩的队友们，以及他们为无数个任务执行而付出的日日夜夜。我想您和您的朋友中，一定还有很多企业管理者天天都在为繁重的任务而压得喘不过气来，所以，动下手指，分享给朋友，也许能够给他们在管理进步的路途上一些启发。

自我驱动的成员

从100多年前的现代管理科学诞生开始，我们已经识别和发展出多层次的企业激励方式，物质、升职、关怀、荣誉。如果说按照马斯洛的需求层次论，现有的激励模式已经覆盖了需求的方方面面。但是我们始终感觉还有大量的潜力没有被激发。传统的激励方式往往无法帮助企业在竞争中差异化，因为无论物质还是职位在不同企业中都是趋于同质的，它们统统成了激励的“保健”因子。要想在竞争中突破，企业的激励动因要敢于提升到“使命感”这个层面。

在研究企业激励过程中，有一个非同寻常的案例，那就是1960年代的美国宇航局阿波罗计划。整个登月计划美国人只花了8年时间，对于科学发展规律来说，不能不说是一个奇迹，要知道美国人在启动这项计划的时候连宇航员都没有出去过大气层。所以后来管理学家和企业家都对阿波罗计划的管理和激励很感兴趣，事实上NASA很多人后来都去了企业界。在研究激励因素的过程中，很多人都假设了这些科学家受爱国精神的驱动，被肯尼迪总统演讲的激发。而在实际的成员访谈中，管理学家发现了一个令人惊讶的事实。他们所有人几乎都没有提到“为祖国”，“为总统”这样的字眼，相反，所有的表达都惊人的相似，他们中大部分都提到了这样两种表达：

1. 我的同事就是我的邻居，我不愿意因为我的原因让队友死亡。
2. 我的队友都很优秀，和他们共事是一种荣耀。

你看，如此宏大的项目，如此伟大的成果，在追寻使命感激励的动因时，要素并没有那么复杂。我们可以简单地将它们概括为：“同情心和同理心”，以及“一样优秀的成员”。

有人说，我们做的生意都很平凡，完全不能跟宏大的宇航计划相提并论。还有的老板说，我让员工为我打工，要求他们也跟我一样有使命感，简直太难了。

是的，使命感激励的建设的确相当难，但是你的愿景是如此宏大，创业已经如此艰难，你已经付出了如此多的心血，那么尝试把你的愿景努力和员工沟通，建立使命感激励，哪怕只能激励团队中一部分成员，也是不凡的成功。

我们要从阿波罗计划的宏大中抽象出一些基本的规则，因为我们要在普遍行业中找到使命感激励的基本条件，这些就是我最后给读者的一些建议，他们融合了整个三部曲中提到的核心要义：

1. 建立一个合理合法，可持续的商业模式，任何商业都比阿波罗计划更加合乎逻辑。
2. 崇高目标的来源可以是创新和坚持价值观；宇航工业本身不等于崇高。
3. 构筑管理者带头的透明沟通文化
4. 欣赏行动和结果，据此打造任务型组织
5. 给予员工自由时间，弹性工作
6. 不要设置任何自己都不愿意接受的绩效KPI，因为高绩效的结果不可能依靠设置它而达到。