非合作博弈论当中最著名是早在19世纪就提出的两个经典模型：产量博弈模型（又称古诺博弈）和价格博弈模型（又称伯特兰博弈）。这两个模型基于同一个理论假设：在市场总规模固定的情形下，厂商拥有的消费者数量是由厂商的博弈决策（生产的数量或销售的价格）均衡所决定的。近两百年来，上述两个模型作为博弈论当中最基本的范式被广泛地引用和拓展。然而……

　　然而在被谷歌、脸书和BAT主导的互联网时代，人们惊讶地发现，越来越多的现象已经无法用上述两个模型来解释：前一天，你还在和竞争对手齐头并进，忽然竞争对手从其他更大的平台导入或获取了大量的流量，顿时间原本看似均衡的竞争的格局就被打破。

　　例如，在谷歌搜索视频，首先出现的结果几乎都来自谷歌旗下的YouTube；而在国内，从共享单车到视频网站，人们似乎已经对这样的场景习以为常：有BAT、小米、360这些大平台提供流量来源的企业，总是能在与竞争对手的博弈当中占得头筹。

　　如果你把这样的情形简单地归结为企业兼并收购的结果，可能就太过狭隘了。实际上，获取流量的方式远远超过了被收购或投资这一条路，而聪明的企业总是能够找到自己的流量入口。

　　例如，在Airbnb成立的初期，最大的困扰便是没有房东和住户。Airbnb在网站上对于发布房源的房东提供了一个简单的功能——“一键发布到Craigslist”（作者注：以C2C二手交易为主的BBS，用户群体规模庞大，租房业务只是其中一个板块）。这样一来，所有发布到Airbnb的房源会同时自动发布到Craigslist，同时如果对该信息感兴趣的Craigslist用户会点击链接进入到Airbnb完成交易。

　　这样的例子还有很多，例如通过在Quora（类似知乎的大型问答社区）上回答专业问题来吸引用户点击自己的网站链接。上述这些企业通过自身方法从外部的大平台获取了源源不断的流量，而无论是产量博弈和价格博弈模型，对于市场规模不断扩大的情形都不适用。更重要的一个现实问题是，当竞争对手以难以模仿的方式（例如被收购）获取流量的时候，我们应该怎么办？

　　这是流量为王的互联时代，企业需要关于竞争的新思考。

　　复旦大学管理学院信息管理与信息系统系窦一凡副教授和他的合作者美国佐治亚理工学院席勒商学院席勒讲席教授D.J. Wu教授在双寡头多边平台竞争场景下深入研究了这一问题。他们首先将借助外部流量来竞争的情形进行了归类，分为以下四个方面：

　　1、社会化登录。例如鼓励用户以大平台的用户名密码进行自动登录或者一键登录，这在输入不便的移动端日益普遍。

　　2、投资或收购。在允许大平台入股的同时，从大平台的“生态”当中获取流量，诸如小米等大的入口企业都将自身流量视为产品生态的核心资源。

　　3、“寄生虫”策略。这个名字并不好听，但却是像上述Airbnb例子那样，从更大的平台攫取流量并且不需要承担流量的成本。

　　4、单边到双边。许多客户量巨大的单边经营企业忽然发现，自己如果成为双边公司有可能会获取巨大的市场空间。

　　以美国的OpenTable为例，这家企业原本只是向饭店提供餐馆的预订和管理内部系统，但忽然发现如果能够向消费者端拓展，则可以“自带”原来所有的餐馆客户进入到网络订餐市场，并且由于OpenTable对于餐馆内具体布局非常了解（原本就是内部管理系统），因此提供的订餐服务也非常高端，甚至可以精细到每一张餐桌的每个时间段，这也帮助他们在消费者订餐市场获得了巨大的竞争优势。

　　那么流量竞争究竟和价格竞争有何不同呢？

　　窦一凡老师的研究表明，流量的管理相比于价格的管理更加复杂，无法简单地一一对应。具体而言，随着竞争环境的变化，导入的流量可能是企业直接的利润来源，也有可能成为企业用于诱发其他更多消费者的“种子”。在这当中，平台本身的网络外部性扮演了重要的作用。

　　更加具有挑战的是，随着竞争对手以难以复制的方式导入流量，竞争对手企业应对的方式也分为三种情形：价格差异化、市场差异化和双边价格战。其中，市场差异化是一类新颖的策略：当竞争对手在双边市场的一侧大量导入流量时，很可能会强化不同市场的价格差异，例如向一边收费，向另一边免费。此时竞争对手可以尝试相反的经营思路，避其锋芒而转向市场的另一边。例如，在YouTube推出消费者段收费业务YouTube Red的同时，竞争对手Vimeo则将发力点转向了向视频上传者收费的Vimeo Pro。

　　“流量”不是用户的简单叠加，用户间、市场间的网络效应，足以将聚拢的水滴变为惊涛骇浪。

　　流量竞争还有许多值得探讨的话题。例如，如果流量本身导入存在高昂的成本怎么办？如果流量是“假”的，又会怎样影响竞争的格局？窦一凡老师的研究都给出了对应的探索，感兴趣的朋友可点击文末左下方“阅读原文”下载最新的工作论文。

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