一、疫情给企业带来的现金流危机

　　自新冠肺炎疫情爆发以来，对中国的经济造成了一定的影响，目前学者们形成的普遍预期是，其对中国经济不会形成长期显著影响，但在中期会对经济产生一定抑制作用，而最难难捱的是短期，给许多行业所面临的负面冲击明显、巨大，企业现金流压力大，部分中小企业面临破产风险。近期，随着国内的疫情逐渐缓和，中国之外的疫情却突然爆发升级，疫情已经蔓延到全球五大洲40多个国家，新冠肺炎疫情进入全球化的2.0阶段。未来经济的运行产生了另一种可能性，即疫情会逐渐发展成为一场“持久战”，持续、广泛地影响宏观经济的运行，对企业的影响将更为深远。

　　对企业而言，从需求方面来看，消费大幅下滑、订单减少，从供给方面来看，开工推迟、疫情防控下地区间物流和人流受阻、供应链受到挑战。企业正常经营受阻，资金周转和现金流压力大，偿债风险上升，部分抗风险能力弱的中小企业面临破产倒闭困境，风险还可能沿着供应链和担保链上下及横向传导，引发局部性危机。旅游、娱乐、交通运输、餐饮业都是疫情中的“重灾区”行业。

　　以餐饮业为例，企业大面积停业期间，其现金流状况都面临较为严峻的考验。餐饮企业较多为连锁性质，员工数量多，以海底捞为例，其截至2019年6月30日员工数高达88378名，员工成本较高。停业期间餐饮企业大多失去收入来源，即使能部分依靠外卖业务获取收入，但对多数正餐企业而言，外卖业务占比小，完全不足以弥补营收的亏损。公司的现金没有多少流入，却要面临大量的流出，停业期间餐饮企业仍然面临着员工成本、库存成本、租金以及银行贷款利息和政府部门的各类税收和五险一金等等，在这种情况下公司很容易出现流动性断裂。一般而言，即使许多经济活动暂时性进入“休眠”状态，但一旦疫情得以全面控制，经济活动便会反弹。许多被抑制的需求，仍能在未来集中爆发出来，例如餐饮业的再度繁荣。即使所有需求并非都能得到补偿，但大部分需求都会得到延迟兑现。然而，在疫情危机之中，如果经营主体的现金流“营养”跟不上，很容易由于资金周转困境而陷入破产危机，无法支撑到延迟兑现的再繁荣阶段。因此，在停业期间以及疫情结束之后营业效率逐渐爬升的恢复期内，现金流健康和充裕程度或将成为企业能否渡过难关的最关键因素。

　　疫情之下的现金流危机并非企业或是行业个例，长期延迟复工影响企业的生存，可能引发破产潮，这在湖北地区尤为严重。一项来自武汉大学中国新民营经济研究中心对湖北企业的调研“疫情中的企业经营状况”显示，目前有97.21%的企业完全停产或者部分停产，高达95.64%的企业认为疫情对经营的影响大或者非常大。在不复工或者产能不恢复的情况下，57.59%的民营企业最多坚持3个月，濒临倒闭。七成的企业缺乏现金流，其中也不乏许多大型的民营企业。

　　二、面对疫情，企业如何自救

　　财务学的一个基本观点是，现金流量类估值模型中，公司的价值应等于预期的现金流量的净现值。在现金流视角之下，企业的财务困境不但具有先兆，而且是可预测的。过去和现在的现金流量应能很好地反映公司的价值和破产概率。疫情的到来可能加速或者减缓了企业的发展趋势，但不会直接扭转趋势。疫情发生之前没有考虑到现金流管理的企业，即使没有发生外部环境的巨变，自身经营风险也非常大。

　　企业顺利度过疫情的一个关键就是对现金流量的控制，之前缺乏现金流管理理念的企业，更要构建有效的资金管理体系，做到开源节流。这让企业不能只把关注点落在损益表上，要尽量改善现金流量表的状况，备够钱、用好钱，具体可以从多方面尝试。

　　一是提升营运资本效率。

　　这一点在财务危机期间作用显现，压缩营运资本（working capital）占用，让营运资本越小越好。营运资本体现了应收款项、存货、应付款项等占用的资金，尽量让客户多付、并加快账款的回收，库存减少一些，盘活现金流。疫情之前营运资本效率高的企业会形成缓冲垫，在危机来临之时的抗风险能力更强。如戴尔和沃尔玛等一批企业通过对存货、应收账款和应付账款进行有效的管理和控制，营运资本极低。对此类原本营运资本效率低的企业此时极度需要控制营运资本占用，牺牲盈利性换取流动性，用尽一切办法消化库存，全力催收应收账款。盘点企业近1个月、近1个季度、近半年、近1年的应收款项流入计划，按照金额和收到款项的概率进行排序，密切盯住1个月内可以回收的款项，针对款项催收制定相应的考核奖惩制度。同时多管齐下，可进行股东融资、供应商融资、应收账款抵押和保理融资等。

　　二是降低员工成本，进行精细的成本管控。

　　企业当前的经营现金流对工资的保障倍数在一定程度上反映了其运营风险，对于风险较高的企业来说，可能需要将员工工资暂时性地降到较低水平，管理层率先降薪，创始人可以考虑部分出让股权，以弥补降薪给员工带来的损失。或者是延迟或分期支付员工工资，待疫情过去现金流恢复正常，再加息补付工资。盒马生鲜在疫情期间租用西贝、外婆家等他餐饮企业员工的用工模式也不乏是一种创新的选择，解决了自身电子商务业务激增但人手短缺的现状，也缓解了餐饮行业为顾大局暂停歇业却无力负担员工成本的困境，保证员工收入不因疫情而减少。

　　此外，对其他成本费用进行严格、系统的管理控制，将成本费用按固定、变动、可控、不可控进行分类，形成成本结构图，进行重大成本项目分析，区分必须予以保留的成本、可砍掉的成本、需调增和调降的成本，对日常办公费用制定严格的预算，管住现金流的出口。

　　三是从业务层面进行调整。

　　如果未来疫情发展为持久战，许多商业模式会面临清偿力问题。此时，一方面对疫情期间现金流为负的业务进行关停，减少投入，将产品线甚至是子公司进行合并，另一方面把关停的资源转向更有希望的业务，如从线下业务转向线上业务。2013年非典疫情期间，淘宝就是在阿里巴巴员工感染SARS导致全员隔离的背景下逆势而生的。把危机转化为寻求新发展的企业，将会迎来全新的发展。

　　四是多争取外部的政策支持。

　　当前中央和地方政府在推动有序复工，并多管齐下减轻企业现金流负担，这些政策非常关键。目前已经出台了部分相关的金融政策、税收优惠政策，如银行暂时性地降低利率、调整还款期限，国家阶段性（2020年2月-6月）减免企业社保费和实施企业缓缴住房公积金政策，以减轻疫情对企业尤其是中小微企业的影响等。但就目前来看，金融政策的落地效果比较有限。“疫情中的企业经营状况”的调研结果显示，只有11.87%的企业获得了银行的金融支持，9.08%的企业申请了银行信贷支持但是未获得批准。在获取银行贷款方面，中小微企业仍然面临一定的障碍，需要跟尽可能多的内外资银行信贷部门加强沟通，动用一切资源，争取谈判利益。在政策方面，许多企业可能还需要政府补贴、信贷支持和减免企业所得税方面的政策支持。

　　熊艳博士，华东理工大学商学院讲师。

　　来源 |华东理工大学MBA

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