陈春花：一切皆变，请有尊严的放手！
本文为著名管理学家陈春花教授在2016第四届华夏基石十月管理高峰论坛上的演讲实录;回归常识——探寻企业成长新动能，2016第四届华夏基石十月管理高峰论坛于10月29日于北京举办，十三五规划专家宏观政策解读、金融证券专家经济剖析、实战管理学专家给出实战建议，让我们一起回归原点、寻找灵魂、寻找基石!
非常感谢能够与这么多的企业家面对面交流。这是我第三次参加华夏基石的十月论坛，并且一直很欣赏彭剑锋老师所带领的人大教授管理团队能够深入到企业管理实践的第一线。在来到这次大会之前，我常常谈到企业管理未来的不确定性。但是，不论有多少不确定的因素，总会有一些能够确定的因素存在。因为，只有当我们找到了确定性的时候，我们才有机会去面对复杂的环境。
“未来已来”时的你与世界
今天，我想就“未来”这个概念与大家交流，因为我们今天所做的任何事情，都决定了我们的未来，因此，我们必须用未来的眼光回看今天。反之，如果我们只能用过去的眼光看今天，事实上是无法走向未来的。那么我想，如果能够用未来的眼光回看今天，也许我们能够找到更好的答案。
经过多年的实践和努力，我懂得了一个最简单的道理，未来，实际上是我们自己所创造的，而并非预测的结果。所以，只要不断地创造未来，那么未来就一定会属于你。
在当今的社会环境中，我们普遍遇到一些问题，无论是从管理的角度，还是从经营的角度来看，我们都会遭遇挑战。而最主要的挑战是什么呢?我认为，未来已经到来。我们从以下几个方面来理解。
1.旧观念终结
未来已经到来，原因之一是旧的观念必将终结。我发现，很多企业家都处于焦虑之中，因为他们发现没有现在就行之有效的经验可以借鉴。比如在普遍的育儿过程当中，我们会发现，在我们像他们现在一样大的时候，不论父辈的意见是什么，我们总会听从，然而在今天，我们的孩子却开始不愿意接受我们的建议了。这证明，旧的观念实际上已经在被终结了。
2.发展模式更新
原因之二是发展模式更新。著名的经济学专家祝宝良先生和吴晓求老师都讨论过，中国GDP的增长状态。在数值的范围内，大家发现，中国的GDP规模在持续下滑，于是，大家对我国经济的发展未来感觉悲观。而对我而言，尽管GDP的下降是客观存在的，但是更重要的一个事实是，我们可以通过发展模式的改变来应对未来，而不是墨守成规，最终被市场所淘汰。所以我们说，面对在短期内不会有所转变的经济低迷，企业只有通过对发展模式的改变而来突破困境，否则，未来一定是很悲观的。
3.经验的末日
原因之三，经验是不是应该被扔掉?我是一名教师，有过较长的从教经历。在最近两年，我遇到的比较有趣的事是，一些本科生来听课，但他并不学习，而是对老师的讲授吹毛求疵。我也曾经有过在课堂上被学生质疑的情况，有些学生迷恋于质疑本身，比如当你讲到一组最新数据的时候，他告诉你这组数据已经被两小时后公布的数据取代了。所以， 当再次上这个课的时候，我进行了调整。由学生提供他的数据查阅结果，而不是由我提供。
4.代际和谐的终结
由此可以发现，经验在今天已经无法帮助我们了。更为重要的是，很多人不知道如何面对85后、90后，不知道处理代际问题的经验是否能够传承?很多企业邀请我，希望由我来帮助他们做好传承，但是坦白地说，面对一个一切都在创新的时代，在很大程度上，传承已经失去了它的意义。
我认为，作为晚辈，应该欣赏前辈们所有的创造，而前辈们则应该欣赏晚辈们所有的创新。所以，我并不倾向于传承，而更多希望我们的企业能够勇于创新和创造。因此，我认为代际之间的关系，能够有一定的改变。比如面对我的女儿，我绝对不会扮演传统家长的角色，而是尽量成为一名学习者。而作为一个陈腐的观念，要求下一代传承你的一切，要他不停地感恩与回报，我想这应该是不存在的。当我们对待85后、90后，我们会认为这一代好像使命感不强、责任感不强，但那是你的观点，他们不这样认为。这是一个很大的改变。
5.稳态的终结
会有稳态吗?我们都很希望“稳”，都希望经济有一个非常好的发展速度，都希望环境对自己是有利的，但是稳态会存在吗?现在会存在什么样的稳态?这是一个你我今天都要面对的东西，也是“未来已来”时我们要思考的东西，而正是因为这些东西的存在会引发另外的问题，比如管理上不得不面对的五大类的问题。
第一类问题就是会有边界。今天，无论是行业的边界、企业的边界、组织的边界，其实是被打掉的。我们甚至不敢说哪一个员工会属于我们。为什么要强调互联网时代的组织管理新范式?大家都知道，最近两年来我最重要的一个观点就是激活个体，原因就在于人今天最重要的要求其实是自主、自由和自我。这三样东西在组织管理当中其实是很大的挑战——要自主，可是在组织管理中很重要的就是要有一些约束;要自由，但在组织管理中需要界定你的角色，没有角色的界定，很难去分配责任;强调自我，可是在组织系统当中比较强调服从。这三点作为组织最重要的边界，在今天要被冲破，所以我们会发现这是一个新的管理问题了。
第二类问题是很多人不太清楚一个企业发展的驱动力量到底是什么。我们今天会看到几种现象，非常有意思。一种现象就是估值不断增加，但是看不到企业的盈利。二是虽然拥有庞大的顾客群，但是并不知道价值点在哪里。三是很多企业增长速度非常快，可是突然间可能就会断崖式下跌。我非常奇怪地发现，中国企业非常喜欢做的一件事情就是做大，所以企业也常常问我怎么才能做大?我说你要做那么大干嘛?他就问我，为什么不做大?我其实就回答不了，因为我本质上不希望你做大，而是希望你做得久。“久”与“大”之间没有必然关联。
第三类问题，新生活方式的力量。比如前两天在广州会场，进行了直播，在线人数超过200万。我实际上蛮怕的，因为我们其实也不敢保证所讲的每一句话都是对的。新的生活方式已经出现了，这种新的生活方式使得我们在管理中的很多东西都要调整。
第四类问题，影响管理的东西，还要加上三个要素——技术、思想和未来。因为互联网技术的出现，有一个很有意思的现象，我不能说不好，但是我觉得很可怕——就是它可以创造一个事实。一个在线下根本没有的事实，互联网确实可以在线上创造出来。这时候你就会发现认知变得很重要，而那恰恰就是思想，创造在实际上是一个认知的共识。某种意义上来讲，我们对于企业管理的问题的理解就会有这三个要素的融入。
最后一类问题“新人”来了。新人一方面是指拥有新知识、新概念、新方式、新行为习惯、新沟通模式的80、90后，还有一方面是那些智能的机器人。我们发现，人本身的构成已经多元化，智能机器人的构成跟你的逻辑可能是完全不一样的。这样的一种新人对于整个管理、整个经营就会带来巨大的变化。
所以，我为什么今天要讲这个话题，核心是要回答一件最重要的事情——“未来已来”时的你与世界是什么样?你是还存在世界当中还是已经被淘汰掉?你是成为“未来已来”时的世界的主体，还是一个被动者。你怎么样能够在这样一个变化的大环境当中，主导自己的成就、自己的成长、自己的主动性，其实这就是我今天讨论的关键。
眼前正在发生的一切，也是未来发生的一切
我最主要是想跟大家讲，我们所要关注的并不是今年活成什么样子，而是未来活成什么样子?这大概就是我想讨论的话题，可是当我们要讨论这话题的时候，实际上会发现其中的逻辑也是非常简单。我蛮喜欢的一部电影叫做《星际穿越》，电影给我最深的感受是，父亲跟女儿之间有一种永恒的力量，这种力量叫“爱”。出于这样一个永恒的力量，在两个空间当中他们可以相互的注视，其中的“爱”是一样的。
换个角度理解电影的这个假设：你未来发生的事情和你现在发生的事情实际上是一样的事情。所以各位今天所做的任何选择就决定着你未来所在的位置，你今天所做的任何一件事情其实就决定了你未来的任何一件事情。比如我们今天都坐在这里学习，可能就决定，我们未来比另外一批没有来学习的人有竞争力;比如我们今天听到专家的介绍，我们会很清楚地知道理性看待环境，可能我们就比今天没有来的那些人会更笃定一些。这是一个非常有意思的时空，眼前正在发生的一切，其实就是你未来发生的一切，所以这也需要大家清晰地知道我们为什么要做很多调整和努力。所有的行业其实都被调整了，比如说制造业。但是，我也非常认同，其实做制造的人，或者在制造业生存的人，并不需要有太多焦虑。无论从工业1.0还是到工业4.0，我们会发现真正核心的东西其实是很明确的，形成这样的一个制造逻辑，逻辑本身的价值是很明确的，只是技术和方法有所改变。
1.重新定义行业的边界
另外一个改变就是人与人之间、人与物之间，以及人与市场之间的连接方式。我们今天都很清楚地知道，有互联网就会有物联网，就会有人工的智能，最后发现的技术驱动应该是在生命技术上。当这些东西一步一步往前推的时候，所有行业的边界都会重新被定义。
有一个非常出名的研究。一家做拖拉机的公司，如果按照之前的逻辑来讲，只需要做一个产品就好。但当人工智能出现的时候，拖拉机就要变成智能型的;当移动技术出现的时候，拖拉机就要变成移动互联的产品。我们今天看到的所有物联技术跟整个技术推进的时候，必须做成一个产品系统，而在更大的一个智能的概念和互联的概念中，你就会发现它必须是一个产品结构。所以，一家生产拖拉机的企业也一定是在一个结构当中，而不能只生产一个产品，它不仅仅要考虑消费者的价值，同样要考虑行业产业链的价值，同时要考虑产业跟其他人关联的结构上的价值。
很多人问我说今天你怎么看我有没有竞争力，或者存在优势?我说很简单，你回望自己是不是在一个结构体系中，而不仅仅是一个孤立的企业。如果你仅仅是一个孤立的企业，可能就有风险;但是如果在一个结构体系当中，你不要有太多的担心。所以我一直跟很多企业和我原来的同事讲，如果很清楚地知道谁是你的对手，我就很担心你;如果很清楚的知道你跟谁合作，我就比较不担心。这就是今天比较大的变化，在这种变化格局当中，你跟谁去竞争，一定是过去式。因为今天所有的行业都有新进入者，其实你根本就不知道跟谁竞争。如果你很清楚地知道你在跟谁竞争的时候，你会出问题。但是如果你说你跟谁在合作，而且是在一个更强的、多元的合作当中，我反而会觉得不太担心，因为这就说明你在一个结构当中。因此，对我们来讲，技术与知识的调整、技术与知识的关联、数据的关联，其实都是改变，我们每个人对于技术、对于数据、对于产业的理解其实都要调整。
2.GE：“从科技改变生活”到“科技改变效率”
现在对工业的理解，可能不再是简单的人与设备的关系，还有关键技术、数据，可能还会加上更多的东西。所以，在这样一个对技术的理解或者对产业的理解下，有一个企业走到了比较前的位置上。那就是我最近讲的最多的，制造企业转型的案例——通用电气。今天看通用电气跟以往看它最大的区别是什么?我们都知道通用电气1980年代到1990年代做过巨大的转型和变革，引领通用电气从制造企业转向服务属性的制造企业。因为要给整个制造企业的客户去提供服务，它最重要的一个创造就是提供了金融服务。所以对于通用电器来讲，1980、1990年代，最强大的部分就是金融服务，使得制造企业变成服务型企业，它有一个很著名的业务板块是财务公司。
可是到了2008年之后，智能技术跟互联网技术的出现使得GE认为，它给客户提供的最重要的解决方案应该是效率的改善，应该是真正的精准的生产，以及有效的增值服务。所以就开始不断调整，围绕怎么去提升客户，把整个企业的结构和整个企业的定位价值做了彻底调整。GE的口号之前更多的是讲“科技改变生活”，或者“科技，让生活变得更美好”，可是今天它的口号叫做“科技改变效率”。它认为，即使工业互联网只能让系统的效率提高1%，其效益也将是巨大的。
1%的威力，能够使各系统节约能源如下：航空系统节约1%的燃料，意味着节省300亿美元;电力系统节约1%的燃料，意味着节省660亿美元;原医疗系统效率提高1%，可以节省630亿美元;石油天然气的资本支出降低1%，可以节约900亿美元。它开始设计一种新型的计算算法，并且开发一套航空智能运营服务系统，希望能够提前一个月预测到哪些发动机急需维护修理，并且要使准备率达到70%，从而使得系统的维护时间大幅降低，最终降低飞机的误点机率。这套智能运营服务系统可以实时监控从飞机设备收集的各项数据，在飞机出故障隐患前给出诊断预测，提供预测性建议，优化飞机维护和航班运行管理。
而也正是因为这样的一个很明确的战略调整，GE把80年代、90年代最赚钱的一块业务——财务公司卖掉，接着，它把其中一个最重要的发家业务——家庭电器也卖掉，因为这已经不是改变效率最重要的战略要素了。这是一个多么巨大的调整!这种调整使得GE在2013年的时候讲了一句最重要的话——在这一轮的信息互联智能技术当中，我们很高兴感受到GE又走到了前列。我非常希望我们的制造企业也能说这句话，当你能说这句话的时候，我相信，你已经很清楚地知道，制造企业提供的价值有什么样的变化。这就是我请大家了解的最重要的一个调整。
3.未来商业时代运作
除了制造工业的调整之外，商业其实也做了调整，这种调整我们给了它一个词，叫做“云时代”。在云时代跟工业时代之间，你会发现几乎所有的东西都做了对应改变。以消费者为中心，企业内部社区化，企业之间价值网协同。从运作逻辑开始，到世界图景到基础，然后再到时间法则，甚至对于我们讲的空间、分工协作以及发展都做了变化。如果商业时代所有的主轴的东西都做了调整，我们在管理和运营当中也需要做很大的调整。
一切皆变，一切皆存在
因此，大家要了解一件最重要的事情，就是一切都在变，但是一切也都存在。这样的一种改变其实就意味着我们要认真对待两个最重要的东西——行业本质竞争要素和增长的逻辑，这是两个最重要的改革。很多人问我，互联网到底会产生多大影响?我们都知道“互联网”这个词是一直没有办法让大家达成共识的一个词，我个人不在意词的表面，我讨论互联网只讨论两件事情：第一，新人类的出现。我们有一大组人群跟互联网在一起生活，现在大概已经超过6亿到8亿，而这是最重要的商业人群，既是生产者也是消费者，更是创造者，这是互联网带来的不得不面对的一件事。不管用什么词去理解它，一定是有了一组新人出现，这种人是最重要的，就是基于线上的逻辑进行思考的一群人，而且这群人数量非常庞大。第二，我谈互联网需要关注它带来的生活方式。因为生活方式决定一系列的东西。这两样东西决定了我们在企业经营当中的行业本质的竞争要素和增长逻辑的改变。
1.行业竞争的本质要素的改变
工业时代，比较重要的行业竞争要素是规模增长、质量取胜和成本驱动。比如珠江三角洲的产业基础为什么如此之好，就是因为大大小小的中药企业和大型的制造企业，在规模上、质量上、成本上都非常强大，像美的，顺德农商银行，万和等等。这些企业发展非常好，原因就在于规模、质量、成本之间的关系处理得很好，而这三样正是在工业时代要考虑的最重要的行业要素。
我把互联网从2015年做了个切割，之前为1.0。在1.0的互联网时代，最重要的竞争要素依然是规模增长。但是，核心的要素有改变，会有盈利增长、技术进步以及资本驱动，换个角度说更重要的实际上是创造力，以及对技术的改造和资本力量的运用。今天融资比20年前要多得多，我记得当时广州最大的民营企业，做得非常好，我就跟他说快上市吧，可他问为什么要上市?我钱赚得好好的，利润非常多。当时大家是这么个逻辑，10年后逻辑变了。他找我说，老师我必须得上市了，不上不行，因为现在好像讲话必须得说我是上市公司，然后有投资者才行。
实际上，是行业的逻辑在变。我把2015年做一个节点，之后称之为2.0时代。在2.0时代，我认为行业最重要的要素变成了有效市场，不是广泛市场;是精准用户，不是免费用户;然后是流量、是大数据，以及价值创造。其实是本质的竞争要素在变，如果还是用原有的逻辑去做，肯定是非常困难。就像我3年前在农牧业很清楚地讲，这个行业有三个巨变：从规模增长一定会变为有效增长，从农民评价、养殖户评价一定会转成消费者评价，从提供产品一定转为提供可靠性。这些根本性的变化实际上是源于什么?不是源于我们做得不好，最重要的是环境变，这些改变促使我们对很多东西的理解要变。
2.增长逻辑的改变
因此，我们会发现企业增长的逻辑在改变。之前的增长逻辑是线性增长，也就是说只要讲工业时代的概念，都是线性增长。简单说，就是今年投入，明年就会产出，我们就会说每一年涨20%，甚至100%都可以。比如说我们习惯了GDP要涨到10%，降到6%我们就已经紧张得哇哇叫，坦白讲，只要有增长就很好了，并不需要确保它要高增长。
我们对于增长逻辑有一个很重要的观念要调整，就是非连续性。互联2.0时代的增长不是来源于简单的、线性的投入，其实是来源于创造和创新，而且这种创造和创新带来的增长可以造成很多东西的调整。比如，很多行业被重洗，原因就是新进入者是用一种创造性来做增长，把原先行业的所有逻辑给洗掉了。我曾经讲不确定性的时候提过一个例子，做农业的人做品牌是非常难的，但不做农业的人来做农业品牌是非常容易的。比如说联想做农产品业务，马上就做得很清楚;潘石屹卖苹果，肯定就比我卖得贵。我们会发现做农业的人主要考虑成本，越便宜越好;但是不做农业的人不讨论成本，怎么贵怎么卖，而且他一个一个卖，我们一筐一筐卖。增长逻辑是不一样的，不再是一个连续性和线性的，实际上是非线性、非连续性的量级增长，创造、创新才可以获取增长。
3.创新价值不同
也正是因为这样的一个改变，我们会发现有一个最重要的东西不一样了，叫做创新价值。每个人创造的价值不一样，在工业时代，创新最重要的价值体现在产品上，然后我们会关注质量、关注渠道、关注规模，所以常常在工业时代说的最重要的叫“质量至上，渠道为王，规模经济”。而且有很长一段时间是“得渠道者得天下”。可是到了2.0时代，就会发现这是个消费时代，是消费者的狂欢，双11的出现就是典型的消费狂欢的节日。节日为什么会出现?就是因为这是一个“消费为王”的时代，所以你就会发现常说的口号变成了“营销至上，流量为王，虚拟经济”。因为都在线上，所以就使得实体经济非常焦虑。
记得第一次我带新希望六合的管理团队去京东交流，京东讲了一天，最后说了一句话，我们销售额1000个亿，然后亏损。我的同事就不知道该怎么办，说陈老师你带我们来干嘛?做了之后还亏损，那算了，咱们不要学他。可是2015年之后，大家真的都在改变，由两个世界变成了一个世界，线上、线下其实是在一个世界里，而这世界最重要的特点是产业之间的互动。所以这个时代的核心就变成“产品至上，服务为王，共生经济”。那么，价值创造的方式就变了，这种价值创造使得我们在产品上、服务上，在共生经济当中拥有机会。这是一定要了解到的东西，也就是整个价值创新的逻辑会变。
但这种改变是很难的。巨大型的企业也要改变，像IBM也把一些东西卖掉，把自己完全变成新的平台型的企业。我为什么对IBM这么感兴趣，因为它们卖掉的东西都是中国企业买的。所以我就很紧张，GE卖掉的，海尔买，IBM卖掉的，联想买。因此，我非常希望大家看到这些企业为什么成功，像阿里巴巴和腾讯，就像我说的在2.0时代的共生经济中，在这种真正的产品至上、服务至上的环境中，他们做得非常好。前两天我在广州颁发中国管理模式杰出奖，4个获奖的企业，无论是乐视、伊利，还是小米、中车，你会发现这些企业都有一个共性的特点，就是他们在共生经济当中、在产品的极致体验当中闯出一条路了。所以，各位最重要的是要了解到价值创新的变化，不管看不看得懂，首先得去接受和学习。
唯一不变——回归顾客价值
我非常希望大家能够真的去理解最重要的东西，是什么?一定有一个不变的东西，如果你们看到我所有的作品，有一条主线是不变的，不变的主线就是回归顾客的价值。所以今年大会的主题我非常接受，我们回归常识。企业的常识是什么?一定是顾客的立场，一定是站在顾客角度，才可以真正帮助你成功。德鲁克给了一个最重要的关于企业的定义——企业是什么，就是创造顾客。所以，能够影响你的绝对不会因为技术、资金、策略，绝对不会因为我们讲的这种变化动荡和冲突，如果你被淘汰，很重要的原因是你跟顾客分离了。所以拿破仑有一句话，给我印象特别深，人家问他说为什么滑铁卢战役你会失败?他说“我很久没有跟士兵喝汤了”。作为一个经营的企业，最重要的起点和终点只有一个，就是顾客。当你明确这一点的时候，你就明白怎么样去做市场。所以我的认识也是一句话：唯一可以解雇你的人就是顾客。
2052：世界迎接什么?
大家一定要理解今天为什么价值创新一定要调整，不能固守你的东西，因此我们就必须对未来人的思考、人的生活方式的变化、人对很多问题的探讨给予关注。罗马俱乐部的一个主要的研究人员乔根•兰德斯与其他成员写了《增长的极限》，对于新技术革命做了一个启蒙，后来又写了《2052》，这本书非常有意思，专门探讨了2052年中国跟世界的关系，他在里边有一个很有意思的观点——2052的时候，物质的变化以及非物质的变化，会导致一个最重要的东西叫做“2052的时代精神”。
我之所以要“时代”概念，实际上是说，今天在管理当中最重要的挑战是人跟组织的逻辑都变，变化巨大。从社会的角度来讲，从农业社会到工业社会到信息社会，在社会变化中对人的要求就变了——农业社会要体能，工业社会要知识，信息社会要创意。也正是因为这样，员工与组织的关系也变了，从劳工关系变成雇佣关系、变成伙伴关系。因此组织的逻辑也得变，管控的直线逻辑变成分责分权的成绩逻辑，变成今天合作伙伴的平等的网状关系。所以我们今天做管理研究为什么比较困难，是因为人与组织的很多东西实际上在调整，管理随之就要做一些根本性的调整。
因此，这是我自己的看法，面向未来，对于企业的管理者来讲，有四个最重要的关键词——技术、数据、创造与智慧。所以当你问我什么是真正的驱动力量，我可以回答你，这四个关键词已经成为最重要的驱动力量。技术在驱动，数字在驱动，创造在驱动，智慧在驱动，当我们理解到这种力量的时候，当然就需要去真正的改造自己，要有全新的认知，要能够真正的创造，要能够拥抱智慧，要有自己的判断。
我每次上课都会被问：陈老师，你讲的对还是不对?我说你不用评价我，你自己决定就好了。因为我用我的角度判断，决定我的行为;你用你的角度判断，决定你的行为。但是，是你的行为决定你的未来，不是我的行为决定你的未来，所以我们需要真正地去回答属于自己的根本性的问题。
8个关于未来的直接问题
《2052》的作者在最后问了8个关于未来的直接问题，而且他给了答案。这些问题蛮有意思的：1.我们会变穷吗?他的答案很有意思，我们有些人会变，有些人不会。我估计彭老师不会，有可能我会(全场笑);2.未来的就业机会充足嘛?他的答案也是非常肯定的，是充足的;3.未来的气候问题会给我们造成伤害吗?他说是的，但在2040年前不严重，所以在座各位运气还可以(全场笑);4.能源会更加昂贵吗?答案是肯定的;5.年轻一代会心平气和的接受上一代带来的负担吗?他说不会的，所以不可能有代际和谐;6.美国将和中国和平递交世界领导权吗?他回答是的，所以大家也不用焦虑，也不用着急移民，基本上待在这儿就可以了;7.政府的作用会更大吗?越来越多的政府会扮演更重要的角色，但是并非全世界都如此;8.2052年的世界会比现在更美好吗?他说答案取决于你，取决于你的年龄、职业、国籍，或许还包括家庭。
创造未来比预测未来更重要
我现在请大家关注的不在于他怎么回答，我反复强调的只有一点，就是你的答案是什么?我并不关心别人的答案，我其实也不关心你可能关心的我的答案，我今天所讲的主题，就是希望你关心你的答案。在今天，最重要的实际上是你的选择，原因是什么?我已经说过了，创造未来比预测未来更重要。你的未来就在你手上，所以一定是你找答案，你怎么能得到你的答案?
我刚才所说的一切，其实有人比我说得更好，所以我最后选用别人的话来做我的结束语。凯文•凯利说了一句话给我影响最大——“有尊严的放手吧”。我希望你们有尊严的放弃所有的成功，我希望你有尊严地放弃你所有得意洋洋的东西，我也希望你有尊严地放弃你过去的一切。当你能够有尊严地去放弃的时候，我相信你会得到答案，可是答案在哪里?又有个人帮你回答了，你想不到会有一个人，唱歌也能拿诺奖对吧?鲍勃•迪伦告诉我们：“朋友，答案在风中飘扬。”
我可能是属于相对乐观的，在我看来，做企业经营的人最重要的是判断机会，机会如果对你是有利的，你就把它作为你的条件，如果你发现宏观环境对你是不利的，就把他当成空气，必须接受，就像雾霾一样。雾霾是一定得接受的，那你就接受，当然也可以做出选择：选择不出门也可以，选择戴口罩也可以，甚至选择飞到很远的地方也可以，有人更厉害的就是买很多新鲜空气放到家里。总而言之，你一定会有解决方案，但是你得先接受。
所以我们做经营的人一定要记住：答案其实是在我们手中。你只要努力去做，这一定是你的。我们愿意改变，就可以变得很美好，而这一切决定权都在你的手上。预祝我们今年有好的成效，明年有更好的收获，谢谢!
- 作者/著名管理学家陈春花教授
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