中欧EMBA校友：“CEO不要陷入做事本身”

　　近日，在山行资本「HIKER说」活动上，赶集网&瓜子二手车创始人杨浩涌（中欧EMBA2012），以山行资本创始合伙人的身份跟CEO们聊了一整天，干货不断。

　　记得在4月世界读书日时，杨浩涌为「中欧EMBA」服务号的读者推荐过一本书《少有人走的路》，他当时说：创业者的所有缺点和问题，都要及时修正，并解决问题，如果不去改变，这些问题早晚会回来变成一根鞭子狠狠地抽你，如果你还不改，它会更重地抽你，直到你改为止。

　　这是那本书带给他的启示，也是他十年创业的一个经验。

　　现在，他第二次创业，再出发，对早期创业的关键点有了新的权衡和思考。

1、领导力与时间分配

　　创业公司CEO很多都没有管理大团队经验，不知如何提高领导力，其实领导力就是两件事：一个是管人，一个是管事。管理任何公司，管人是非常重要的，就是你对团队中每个人的关注。

　　再继续拆分，早期创业创始人应关注三件事情：第一是战略，第二是人，第三是事。

　　不同的人在这三个事情上花的时间是不一样的。

　　绝大部分的创业者在事上花的时间最多，永远在救火，永远在解决问题。产品有Bug，系统不够稳定，营销不够牛，作为CEO都自己上，跟团队开会讨论的全是问题。但是我的建议是CEO要多花时间在人和战略上面，要占50%的精力，而不是主要陷入事情本身，这是我自己第二次创业的经验。

CEO不要陷入做事本身

　　首先，在人上面。一个是找人，找到合适的人。很多人在找人上不太愿意花功夫，通过猎头找几个人，三四个候选人里面选一个，但最后发现在创业公司里面，组织结构非常扁平化，人非常少，能不能胜任工作取决于CEO在找这人上面花多少功夫。如果用一两周时间把这个人找来，后面要花几个月去改造，不断地跟在他后面看做的怎么样，不断提改进意见。这个人其实是不合适的。如果你找到一个合适的人，应该是双方在大方向上就能把这个事搞定。

　　与其花时间在后面对人的管理上，应该在前期找人上多下功夫，一个好的人是值得花非常多的时间。你看重的人，在他身上花精力是非常值得的，他会被打动，他会感知到你确实非常在乎他，士为知已者死，好的人才觉得跟你是有共鸣的，他愿意加入你这个团队。

　　CEO长期要有一个候补队员库，要找营销的人，产品的人，是要长期积累足够的人才库，这些人在某个早期发展阶段，是不愿意加入你们公司的，但是要保持沟通，跟他说很希望你来，任何问题很多时候找他聊聊喝喝茶，跟他去沟通一下，听听他提建议，没准就加入了（公司）。

　　千万别说找人就仅仅通过HR发几个简历候选人，当中挑一个，尤其是总监级别以上的人，这个人负责公司这个部门或者是这个事本身。这个人弱，他招聘的人就会超级弱，找的人超级弱早期会陷入什么？对于公司发展来说很不利。

　　很多产品技术出身的人，会认为对人的管理是就是跟他去做事，一起开会的时候过一下上周做了什么事，碰到什么问题大家一起解决。认为这个是管理，其实不是这样。每个人都有成长的需求，每个人从他的角度看公司都是不一样。CEO去跟团队沟通的时候，一定要务虚和交心。

交心是指出他的问题，表扬他的优点，鼓励他的坚持

　　换位思考，他希望老板来跟他聊的就是事吗？你跟他如果只聊事，他会紧张，跟他说的他会不会记住，跟他说碰到的问题他会觉得自己做的不行，是不是要粉饰一下工作状态。这些都是他心里会想的事。

　　所以在对人的管理上交心非常重要。交心包括你对这个人充分的了解，他是个什么样的人，他的家庭是什么情况，这些都会影响他碰到问题会有什么样的反应。

　　还有个重点是每个人都需要成长，所以管理千万不能变成咱俩是兄弟，我拉你一起过来创业，我们俩在一起就谈事，谈事谈久了，他的角度和想法跟你不一样，就容易出问题。所以，正式交谈很重要，不管你与这个人关系有多亲，如果你是CEO把人招过来，三个月的时间跟他一起坐下来，不谈工作，我谈你管理的技能，和你观察碰到的问题，然后我们俩一起去讨论怎么成长进步，这是非常有必要的事，而且他会知道你在培养他，他会知道你在意他。

　　不然就是你觉得他不行，每次跟他急，碰到个事就跟他急。你就跟他说这个事你搞得不好，看见他不高兴，一开会你就发火。他会觉得我有什么事你就说，你是不是看不惯我，我走。如果你们离得远，最后就会滋生这种想法。交心是指出他的问题，表扬他的优点，鼓励他要坚持持续去做的事情。正确的技巧很多人都知道，当众表扬，私下批评，千万别在公众场合去批评他。

　　做事要用多少时间？我自己的亲历感受，90%的创业者每天的时间花在做事上。你们会发现随着公司的发展，公司的CEO，比如马云到后来的时间基本上全部在战略上。解决事就只能不停解决，如果CEO每次都解决一样的事，其实就是找的人出了问题。人的问题解决了，公司这事还不行，那一定是公司战略出了问题。

　　就像你选择创业方向，创业耗了五年时间，最后发现方向错了。既然这样，为什么不先在战略框架上多下点功夫呢？

优秀创业者需要在战略上花非常多的时间

　　所以优秀的创业者需要在战略上面花非常多的时间。CEO要想今年公司的战略，以什么样的策略去做，财务规划又是什么，这些都要花很多时间。

　　CEO千万别说最近好忙，我最近修bug，最近打一场营销战，我所有的时间全部花在这，你别跟我讨论战略，这个事不着急，我们先把这个仗打完了，不然饭都没得吃了，这都是有问题的。其实每个创业者都要非常仔细地想想自己的时间应该花在哪里，在战略方面花费多长时间。如果CEO发现70%的时间花在做事情上，只能说明你的团队不够强。

2、战略

　　战略制定和全年规划是超级超级重要的事情。

　　每个CEO都是这样，有的在打磨产品，有的在找方向，有的还在找商业模式，这个时候你的钱你的事情超级重要，但你再波动，这一年到年底大概做成什么样，CEO心里都有数。

全年规划非常重要

　　所以全年规划是非常重要的，不仅是你自己脑子的想法，一定还拉着你的团队出去花一天两天的时间讨论，把问题丢出来。过一个月拉着大家再去讨论这个事情，我们全年怎么做，我们做什么事情，把任务分解下去，哪个人做哪一块。这是建团队很重要的过程。

　　而且全年规划一定不是CEO个人的事情，一定是你带着团队一块做的事情，这个时候是统一所有人的思想，让大家朝一个目标努力。

　　我们目标是什么，优点是什么，缺点是什么，在人上怎么补齐，然后把资金情况跟大家分享，我们的钱应该怎么花，大家怎么看这个事情，每个人从公司角度出发，这种参与感给团队带来的凝聚力和长久的激情非常有效，而且CEO在这种团队沟通中会吸引很多人。并且不要自己一个人发言，让大家都把想法思路表达出来。全年规划定下来后，千万不要随意做大改动，可以每个月调优，所以需要有一个长期的，还有一个短期的规划。

3、焦虑与激情

　　很多CEO说焦虑，那么怎么排除焦虑，又怎么保持激情。

　　保持激情有一个有效的办法，要想团队长期有激情，要跟大家沟通且分享，一起过全年战略。打胜仗是保持激情最好的方法，有全年的规划，设定阶段性目标，并最终把这些都达成。

　　如果也不跟团队说今年目标是什么，到底做什么事情，或者做一个轻松的目标，你以为是对大家好，能让大家放松一点。或者说今年挺好，账面上很有钱，今年定的目标也没什么可担心，我们达成了也很高兴。然后说大家发水果发零食，没事出去打打球，跑跑步，团团建。你觉得这个团队大家很融洽，其实这个团队是个小白兔团队，这个团队是经不住打仗的。

要带着团队去打仗

　　一打仗你就发现超级多问题，产品跟不上，测试跟不上，销售跟不上，市场跟不上，各种问题，就跟一个部队一样，你天天喊口号练练兵，吃吃饭，唱唱歌，这个团队能打仗？所以在任何一个阶段，你的团队一定要带着他们去打仗，你用阶段性的目标不断去挑起大家的斗志，大家只有在打仗的过程中，或者说在接近的生死中去磨练自己的团队，才是过硬的军队，否则这个团队将来碰到激烈竞争的时候根本没法打仗。

　　做团队的时候，为什么需要定一个挑战性的目标，为什么把目标定的高一些？定的高不是说CEO有私心，今年三千万或者五千万看上去貌似没有本质区别，估值也差的不多。但是定五千万是超级重要的，重要在哪里？你要这个团队去练兵，去打仗，而且不断地去打仗时，你的团队是有成长和保持激情的。

　　软塌塌的团队，一出事公司不行了，肯定就散了。对公司员工和对团队最好的激励是帮助他们成长，带着他们去打仗，意识到自己的问题，管理的问题，技术能力的问题，人才缺乏的问题，所有这些问题都会在一场战役中去爆发出来，解决了问题，这个团队会越来越强。大家就会觉得在这个公司里面有成长，可以在这里面跟着公司一起去成长。有一天公司变大了，他才能去承担更大的责任，否则安逸的氛围，让他去负责一个业务的时候，他还是软塌塌的，因为你就是这样的。

　　减轻焦虑的方法就是想清楚长远的事，带着你的团队出去分享，分享你的思考，就某一个问题做非常长的讨论，去剖析我们这帮人到这个公司是为了什么目的，我们自己觉得我们的缺点是什么，我们在公司发展中哪一块需要加强，自己扒扒皮，相互说一些问题，去做反思。所以降低焦虑就是分享出去，把长期规划好，这些花的时间越多，你的焦虑感越轻。

4、成本与扩张

　　有了钱怎么花也是很多CEO的困惑。关于成本和扩张我也来讲一下。

　　很多人可能第一天拿到融资，账上就剩维持一年的钱，一年的时间我觉得是保命钱，这个保命钱它不是绝对的，它是一个安全线，有的时候会加，有的时候会减，减的时候可能会减到九个月，甚至更低。有的时候会加，我有一年三个月的钱，也挺好。这取决于什么？什么时候该控制成本，什么时候该扩张。

公司可能有三个阶段。

　　第一个阶段是产品探索期，你的商业模式还没搞清楚，还在通过增长数据摸索到底应该怎么做。这个时候是要保守，你的钱要足够多，因为你还不知道那抓的是不是用户的刚需，他们对你的模式能不能认同，你的流量到底能不能长起来。还不太确定的时候，你要保守，账上的钱要往上加，因为你要留给自己足够的时间去找到方向。

　　第二个阶段是产品找到了，这个东西不断吸引用户没问题，是确定增长期。但是商业模式没找到，还不知道怎么挣钱，流量获取还没完全搞清楚，这个时候其实处在一个中间状态，你要去看竞争。如果你对商业模式有一些感觉的时候，或者你有竞争的时候，就是市场不好的时候，你可能要去花大力气获取用户，有些领域在当前非常热，比如B2B企业级服务这个领域比较受欢迎，很多人在融资，虽然你还没找到赢利模式，正在试，但是市场机会如果丢了，对手拿了很多钱，这个机会就丢掉了。有些时候商业模式没搞清楚，资本市场还没有那么热，大家都在找方向，可能相对保守一下。

　　第三种是毫无疑问必须要扩张的产品销售增长期。你的模式也证明了，你的产品也足够成熟了，毫无疑问你要做大投入把这个市场全部拿到自己手里，建立自己的江湖地位。这个时候反而说我账上的钱越来越多，我上一轮钱还没花掉，这都不是太好。应该是把所有利润加上账上剩下的保命钱全部扔进市场当中去，然后去拿更多的市场份额，但是在扔的过程中你要不断学习，不断总结。这三个阶段的加和减不一样。

　　说到融资模式需要注意的问题，刚才说的全年规划其实中间有个融资时间点，大概什么样的数据，投资人会投我，会对我的公司有兴趣。这个事情在你公司发展中你一定要想清楚，也不难，找投资人聊聊，公司做到什么情况他们会有兴趣。有大的目标，就朝着那个目标，如果你到接近的时间点，要去融资的时候，就进入融资模式，此时大方向不能轻易摇摆。

　　刚才说如果你做全年规划的时候，你的融资点要在规划中清晰地标注出来，这样才能做到心中不慌。然后你接近这个时间点，如果市场发生变化，情况发生变化，才能去做调整。

重大决策千万要拉着人一起思考

　　前面的全年规划和战略不能有轻易的大变动，这其实是个重大决策，重大决策千万一定拉着人去思考。要改变自己花钱的节奏和公司发展的节奏，或者你要做一个大的裁员和方向调整，这些都是重大决定，千万不要脑袋一热就干了。

5、聚焦与创新

有两点，一个是改进，一个是创新。

　　怎么去界定这个事，改进是你在现有的商业模式中发现很好的一些机会，让你这个商业模式变得更好。

　　还有一类看似跟你的投资业务相关，我有用户，我有商户，所以我可以做这个事情。大家有这个想法的时候，千万记住，这是一个大忌。我有用户，我有商户，所以我可以做这个事情，在历史上这种情况有80%都是不成立的。如果你觉得这是一个大方向，一定会有竞争对手进来。

　　没有任何一个东西找三五个人把它做了，不用烧钱，然后这个事很轻松就起来了。如果这么轻松起来就变成一个巨大的机会，为什么竞争对手不进来，为什么别的创业者不进入这个领域呢？要么它特别小，如果特别小，你为什么要进入呢？

　　打仗的过程中，有一句话叫将军莫追小兔。在朝一个非常大的方向前进的时候，你在路上看见一个小兔子，是不应该追的。如果是大兔子值得你全身心投入的时候，这是一个超级慎重的事情，这是一个公司大的战略决策，这时候千万别CEO自己脑袋一拍，这个方向挺棒，拉着兄弟们一起干吧，我们大家能拼，我们账上还有钱，我们融了五千万，我们拿一千万去试试这个事，如果行了的话，就分拆了，再去搞别的事。

很多人在做创新时只看到机会，没看到成本

　　这个东西一定要拉着核心团队多做思考，风险是什么，成本是什么，我们在这个事情上投入多少，我们的人能不能匹配做这个事情。这是一个大风险。前面讲的，围绕你的核心业务，降低成本，提高产出的事情，才是要持续去做的。

　　很多人在做创新的时候看到的是机会，没有看到付出的成本。显性成本是资本，是你花的钱，隐性成本是你在这上面投入的人，创始人的脑力分担和你碰到困难要花的精力，整个去投入。还有一块成本是因为你做那件事情使你失去做别的事情的可能性，这一点很多人也没有考虑。你账上就那么多钱。

• 来源|山行资本
• 图片来源|百度百科

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