葛定昆：战略的精髓

　　葛定昆教授， 北京大学汇丰商学院战略管理学教授，美国伊利诺伊大学战略与创业管理博士、营销管理硕士，中国人民大学人力资源管理学士，全球范围内对企业增长战略有深入研究和丰富实践经验的顶级华裔学者。 　　

战略的精髓

　　笔者在中美两国商学院讲授战略课程已逾10年。开课第一个问题自然要问：什么是战略？这个看似非常简单的问题，被我“拷问”过的2000多位学员中（80%以上的是C-字头的老总们）能够比较系统回答的却不到5%。大部分学员只能用一两个名词说出战略的部分内涵（诸如计划、规划、方向、目标、愿景等），很少有人能够说出战略的系统定义。鉴于多数企业家不太习惯结构性抽象思维，我一般会追加一个问题：你们公司的战略是什么？即使这样具体的问题，能够给出一个完整战略陈述（strategy statement）的企业家也不超过10%。战略的重要性正如斯坦福大学商学院著名战略学教授伯格曼所言：你怎么理解战略这个词就决定了你在如何经营你的企业。因为中国90%的企业都没有清晰完整的战略，企业经营过程中出现“东一榔头西一棒子”、“蒙着打”、“摸着石头过河”、“脚踏西瓜皮滑到哪儿算哪儿”等现象就不足为奇了。如果企业没有系统的战略陈述，经营管理团队对战略理解就会产生歧义，战略实施很可能不到位，好的战略机会可能抓不住或者抓不全。

　　为什么这样看似“简单”的问题，90%以上的企业家都不能系统地回答呢？那是因为战略学是关于企业长期赢利的唯一学科。而影响一个企业长期赢利的因素很多，大部分企业家都没有这种系统的战略思维习惯。笔者总结自己十几年来对企业增长战略的研究，结合本人对1000多家企业最高领导层的实地调研，拟就这个话题做一个小总结，帮助大家加深对战略的系统理解。

　　战略学在创立以来的六七十年时间里，对战略的最早的系统定义是钱德勒教授提出的：战略是确定一个企业的长期目标，设计行动方案，并据此分配资源的决策。这是战略学科里的经典定义。后来很多学者提出了不同程度的修改，包括哈佛商学院著名战略学教授麦克尔·波特在1996年在《哈佛商业评论》上发表过同名论文《What’s Strategy? 》，但其核心内容在指出“经营效率不是战略”后，除了强调战略的精髓是“适配”外（“Strategy is creating fit among a company’s activities”），对到底什么是战略并没有给出学术上的定义（可能也因为哈评是实践导向的管理期刊）。我在一次学术会议上提出了自己对战略的定义，供企业家们参考：战略是指导一个企业为其利益相关者持续地创造和获取价值的整体思路和行动方案。

　　我的这个定义有几个核心要点。

　　第一，战略必须为企业所有的利益相关者提供价值。所谓企业的利益相关者（stakeholders）就是企业的经营行为可能会影响其利益的那些人和组织。如果从交易成本经济学（Transaction Economics）的角度来看，企业的本质是一些利益相关者的集体合同。这些利益相关者包括客户、供应商/合作伙伴、员工、股东、政府、社会公众等。这些利益相关者通过投资协议、销售合同、劳动合同等契约方式形成了企业这个利益共同体。企业的存在和发展离不开这些利益相关者，但这些利益相关者的利益诉求却是相互矛盾的，其关系也不是线性的或直接的。如何动态平衡这些相互矛盾的利益诉求是企业经营管理挑战的主要来源。

　　第二，必须同时关注价值创造和价值获取。创造价值并不能保证获取价值，只关注价值创造而不关注价值获取的企业是在为他人做嫁衣。

　　最后，一家企业的战略是它对如何长期“赚钱”的系统的思考和行动方案。用德鲁克的话说，是如何做自己企业的理论（theory of your business）。经营一个基业长青的企业需要不停地思考、探索、实践、提炼和完善自己的“企业理论”。

　　为了帮助大家运用我的战略定义指导公司的战略实践，我们建议大家制定战略时需要系统思考战略的四大核心要素：公司愿景与目标、战略定位、致胜逻辑与战略实施体系。这些是任何一个企业制定战略时都必须思考的关键问题。

　　01 公司愿景与目标

　　大多数公司都具备战略的第一个要素，通常是用战略目标的方式表达出来，只是表现内容各异（从“全国第一”到“行业领先”不一而足）。遗憾的是，很多企业错误地把公司的愿景或目标简单地等同于战略，他们以为公司有了明确的目标就有了明确的战略。许多公司还将价值观（values）或使命（mission）与战略目标（strategic goal）混为一谈。公司愿景是一个企业对其遥远未来的集体理想：作为一家企业的经营团队，我们通过10年、20年的努力到底要做一家什么样的企业？公司目标是未来3-5年左右推动公司业务经营的可量化的明确目标。愿景需要抽象地抓住各个利益相关者最本质的诉求；而战略目标应该具体、可衡量，并具有时限性，最好是一个单一的目标。

　　02 公司战略定位

　　战略定位主要回答：“做什么？”、“不做什么？”这些设定战略边界的范畴性问题，是决定“战场”的大问题。大部分企业家确定战略定位时经常犯的错误是把“我想做什么”简单等同于战略定位（战略定位从而成了练习想象力的游戏），其实科学的战略定位需要由“我想做什么”，“我能做什么”和“我有机会做什么”三个方面的交集决定，其决策过程是一个艺术、科学与工程的完美融合的过程。战略定位决定了公司的活动范围，包括多个维度，最重要的是客户、产品、地域、价值链等。战略定位清楚后，企业家应该在一定时期内坚持深思熟虑后的选择，不要轻易地被诱惑到其它战场中去。

　　03 公司致胜逻辑

　　致胜逻辑是企业的战略精髓：面对日益激烈的竞争，你的企业凭什么打败对手？如果战略定位解决了战场问题，致胜逻辑则解决了成功的道理问题。事前想透致胜逻辑比事后总结经验教训成本更低，效率更高，而且可持续性更强。提炼公司的致胜逻辑是实现从“蒙着打”到“想着打”的转变的关键步骤。

　　04 战略落地体系

　　战略从构想到结果必须经过层层递进的5道关（葛五星战略实施模型）：

　　知不知道做什么？

　　想不想做？

　　能不能做？

　　怎么做？

　　做得怎么样？

　　战略梳理清楚后，需要将战略在组织层级和时间维度进行分解，设定任务，动员组织能量，提高组织能力，适时进行业绩监控与管理。

　　经过系统的战略思考之后，接下去就可以提炼战略陈述。战略陈述的提炼过程也是战略宣贯的过程，应让各个层级的核心员工都参与进来，群策群力地用大家都能听懂的语言精练地表达公司的战略。战略陈述应精准地反映出所制定战略的核心内容，措辞也需要精准、新颖和富有穿透力和感召力。最终的结果应该是一段简洁的话，反映出有效战略的所有四个核心要素，能够用来指导和协调企业的千军万马实施选定的战略。

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