张瑞敏斯坦福大学最新演讲: 我现在是等着叫醒闹钟的人

　　张瑞敏的“叫醒时钟”其实就是在说，我们首先要自己醒来，才能超越时间，才能真的面对未来。

　　编者按

　　从青岛飞回上海的飞机晚点了，坐在我身旁的一个醉汉小睡了一会儿，醒来问我，“落地了？”我说还没起飞，他嘟囔了一句“有这时间都飞到美国了。”话音未落，我的朋友刘铮铮就从微信上给我传来了一篇稿子，而他此时正在美国西部，陪着张瑞敏在斯坦福访问。

　　在快速浏览文章的时候，我被其中一句话打动“这类夹杂理智与情感的变革故事，在外人看来充满幽默感，在海尔人眼里却是真实的存在。”幽默感是张瑞敏给外界一贯的印象，只不过他的幽默充满了宽厚和博学。即使在海尔的变革最不被外界看好的时候，他也会说“我还生怕没人质疑。”但这种幽默的背后，是疾风暴雨的行动，就像那句话里说的“却是真实的存在”。

　　我今天白天刚刚体会了一把这所谓的“真实的存在”。今天的周例会开得有些别开生面，巨大的危机感和变革光环后的枪林弹雨，像一波波巨浪冲向了旁听席的我。从总裁到平台主，每一个人脸上的表情似乎和充满盛赞的舆论无关，他们做的就是不停寻找问题，解决问题。

　　张瑞敏在美国的松弛和青岛总部的高度紧张，形成了一股巨大的、只有深入其中的人才能体会到的张力。这个张力就像是黑格尔辩证法中提到的“正反合”，它既是企业的生命主基调，更是和人息息相关的命运底色。这也是我坚持长期观察海尔、研究海尔的一个重要出发点：我可以通过组织窥见个体。

　　张瑞敏说自己是“等着叫醒时钟”，这种诗意哲学是他的风格。从中世纪起，时钟之于人类社会，就像福特的T型车之于美国，我们被自己发明的技术“座驾”上了。我们总是在时间的刻度上秉承历史观，在过去的浪涛中寻找自己曾经留下的脚印。殊不知，我们还有一个叫做“未来”的存在。

　　张瑞敏的“叫醒时钟”其实就是在说，我们首先要自己醒来，才能超越时间，才能真的面对未来。

　　张瑞敏在斯坦福究竟讲了些什么?

　　这是张瑞敏在时隔4年之后，第二次到斯坦福了。

　　早上7点，天微微亮，张瑞敏就坐上了商务车上。他说：“到了我这个年纪，别人是等着闹钟叫醒，我是等着叫醒闹钟。”

　　汽车在高速公路上行驶大约40分钟，抵达斯坦福大学。美国科技创业史上，这所学校有着特殊的意义，并且以校园的宽广和建筑的精美闻名于世。胡佛塔是他第一次来的时候主要参观的景观。胡佛是美国第31任总统，斯坦福首批学生之一。据说胡佛一直是斯坦福的骄傲。

　　8点，张瑞敏准时走进教室，埃米·威尔金森（斯坦福大学商学院讲师、《创新者的密码》一书作者）简单介绍过后，开始题为《创建互联网时代颠覆性的管理模式》的演讲。这是当天MBA学生的第一堂课，座位上坐满了各种肤色的学生。春天的旧金山湾区，很多人穿上了短袖T恤。

　　斯坦福是当今互联网公司的演讲胜地，尤其对于中国创业者而言，能到这里讲上一讲也算是登堂入室了。但鲜有中国的传统产业企业，尤其是来讲互联网时代的变革之道。更有意思的是，张瑞敏究竟是以创业家的身份来的呢，还是以企业家的身份来？反差和猜测激起很多人的兴趣。听众对张瑞敏的个人经历，以及如何成为企业家的过程，充满了好奇。现场唯一的一位中国学生说出了“人单合一”四字（外国学生不一定能够顺畅地说出这个词：“人”指员工，“单”指“用户价值），同时告诉同学：这是中国的教父级企业家。

　　张瑞敏回顾了一下他的青年时代。上高中的时候，文革开始，学业也中断了。文革结束，无学可上，他被分配到一个很小的工厂。别人无所事事的时候，他却想尽办法，找很多书来读。有些书还算禁书，不得不在外面包上一层书皮，以避免不必要的麻烦。

　　有人问张瑞敏，是否也有自己的“人生导师”。他说中国有句俗语，一个人要成功，需要“高人指点、贵人相助、小人监督”。贵人相助自不必说，小人监督也非常有用，即便谩骂，也能促人成长。但“高人指路”里的高人，不是指某个具体的人，而是指各方面的知识。你可以借鉴成功人士的做法，但不可照搬。盲目迷信是错误的，那是倒果为因。“就像一个人活到100岁，你照着他的食谱吃饭，难道也能活到100岁？”

　　他始终爱书，一年要读100多本书，这让听众惊叹。信息和时间碎片化，互联网让人变得不爱思考了。最大的问题是连记忆都外包了，人不需要记住任何东西，随时可以用手机搜索。这是最大的危害，没有记忆就没有思考。只有把很多知识记住，思考才会产生新的东西。

　　1984年，张瑞敏来到海尔前身青岛电冰箱总厂当厂长。当时工厂已经不像一座工厂了，所有窗户都没有玻璃，只是用塑料纸封了一下。工厂没钱买取暖用煤，就把木制窗框卸下烧掉了。提这件事是想说明，做企业重要的是改变人。他始终觉得，企业没有资产好坏，取决于怎么经营。最重要的资产只有两类，一是内部员工，二是外部客户。换句话说，把这两类人去掉，企业资产再好也做不起来。

　　他从战略、组织、薪酬三个层面，阐释海尔如何打造“热带雨林式”的创业生态，还引用了《创新者的密码》中的一句话：创业者争的不是“第一”，而是“唯一”。他相信“人单合一”不只是一种商业模式，更是一种社会模式。

　　海尔目前只有三类人：平台主、小微主、创客。他指着一位随行高管，说这就是一位典型的平台主，从家里拿了70万元，投到项目里了。张说：“你能拿出70万元来，老婆对你已经可以了。要是项目做不起来，要再拿70万元出来，老婆肯定得跟你离婚。”

　　听众大笑。这类夹杂理智与情感的变革故事，在外人看来充满幽默感，在海尔人眼里却是真实的存在。海尔鼓励员工在平台上创业，创业者需要“对赌”与“跟投”。

　　斯坦福大学和硅谷之间是共荣共生的关系。大学推动了硅谷企业的繁荣，最典型的是思科和谷歌。硅谷企业的繁荣，进一步促进了大学的发展。虽然创业是“九死一生”，张瑞敏还是鼓励学生们尝试。“读万卷书，不如行万里路。行万里路，不如阅人无数。而创业让人阅人无数。”

　　但他也毫不客气地指出，硅谷存在“硅谷悖论”，这个问题不解决，企业大了也没有未来。因为在互联网时代，企业不是“大而不倒”，而是“大而易倒”。硅谷有很好的创业氛围，创业者可以创立不错的公司。但成为大公司以后，规则还是和以前一样，组织结构是金字塔形的，按岗位为员工确定薪酬。企业就是一部机器，员工只是一颗颗齿轮或螺丝钉。

　　就像微软，原来中国企业看微软，像朝圣一样。现在微软老了，不但没有太多创新，还不断收购创新公司。收购不是为了发展，而是为了减少对自身的威胁。也许，谷歌是一个例外，但主要是A、B股投票机制使然，创始人能自己说了算。但创始人不是神，不可能永远不犯错，现在做的好，以后未必做的好。

　　员工只有自驱动了，才能跟随时代变化的脚步。海尔经历过多次变革，这一次变革异常艰难。大型企业要成功，靠的是企业文化，但企业文化一旦形成，就是一柄双刃剑，对过去有用，对进化不利。

　　以往，海尔的企业文化是执行力文化，定下目标一定要做到，没有任何借口，因为“如果你想干，你会找一个办法。如果你不想干，你会找一个理由”。“人单合一”恰恰与执行力文化不同。不是让人执行，而是让人创业。很多员工感到困惑：本来可以做到最好，现在让人创业，真的做不到。2014年左右，海尔去掉一万多名中层管理者，一度让张瑞敏有些担心，好在除了有人在网上表达一下不满，没有发生什么事情。

　　最大的挑战是把原来引以为傲的东西砸掉。所以有人说，海尔原来“砸冰箱”，现在“砸组织”。全球范围内，员工超过1万人的大公司，没有一家进行过如此大的变革。海尔必须成为互联网的一个节点。

　　GE曾经是海尔的学习榜样。张瑞敏到过“克劳顿村”（GE克劳顿管理学院所在地），学习好的管理经验，制定非常详细的规定。现在又要把这些规定去掉了，因为“非线性管理不会告诉你如何从一地走到另一地，只会告诉大致方向，你要自己走”。

　　现在，海尔成了很多企业学习的对象。其实，学习海尔就两个关键字，一是“权”，二是“钱”。“所有权力给员工，第一是决策权，员工自己决定做什么，不需要上报。第二是用人权，想用什么样的人，自己决定。第三是分配权，自己决定开多少薪酬，前提是创造相应的价值。”

　　很少有人能做到这些。很多管理人员觉得，控制升迁或工资，才能实现对员工的控制。“权”和“钱”两大权力下放了，怎么控制员工？所以，改变观念重要。德鲁克说过，观念的改变，没有改变事实本身，改变的是对事实的看法。

　　一次演讲不能穷尽所有，能为改变观念埋下种子，已经算是成功。

• 来源/海尔路1号转型笔记（ID:haierbiji）
• 文/刘铮铮

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