“混沌理论”为什么能让企业在危机中迅速成长？

　　美国前总统约翰·肯尼迪说，“危机”在中文中由两个字构成，一个是危险，一个是机会。

　　从最根本上讲，危机就其本质而言，是不可能提前做好准备的。当今天很多人问我“该如何应对危机”时，我只能这样回答：我不认为危机是可以用有准备的概念来理解的，当危机来临时，更重要的是我们如何正确地认识危机。如何处理危机根植于企业的价值体系中、根植于我们的价值判断中，危机既给人们带来危险，也给人们带来机会。企业获得成功正是源于它们对于危机和增长的正确认识，这种认识包含了四个具有决定意义的关键点：

　　一、危机只是经营条件而非借口

　　当危机成为经营环境时，危机已经是经营的条件而非制约因素。企业要把危机作为借口的习惯彻底改掉，在任何危机中都有企业获得巨大的成功，当危机成为基本条件时，危机就是环境，而对于环境我们只能面对。

　　在技术蓬勃兴起的世界里，在我们称之为“知识经济”的信息革命中，管理层越来越多地面临巨大的考验，也将面对更加复杂的情形。很多时候，变化的剧烈程度和复杂性交织在一起，导致我们已经无法预测我们将会面对什么变化，这就要求管理者更谨慎地理解环境并做好应对变化的准备。

　　在解析管理的时候，我知道需要了解今天的组织面对的是不确定的商业世界，因而我们需要有混沌的思维方式。混沌理论今天已经成为对管理产生最重要影响的理论之一，因为借助于混沌理论我们可以理解以往无法理解的现象，可以找到组织管理的全新方式。

　　我们先来看看混沌理论的一些基本概念。

　　第一，稳定均衡。在这种状态下，各组成要素总是处于或者能够迅速回到平衡状态。比如当一家企业推出新产品时，另外一家竞争对手企业就会发动全面的促销活动，因此在总体上，我们看到主要竞争者的市场份额不会发生太大的变化。

　　目前的中国的家电格局正是这样一个稳定均衡的状态，虽然存在着不断的竞争、不断的创新，在家电的第一战略集团的格局中仍然是稳定的均衡。

　　第二，有限度动荡(或混沌状态)。这是一种有序和无序混合的状态。在这种状态下，有许多无法预测的事情和变化，但是一个系统行为的基本模式是可以确定的。

　　比如，在过去的岁月里，中国股市就处于混沌状态，具有很多无法预测的冲击，如上市公司领导者的变化、国家政策的调整、股民心态的变化以及雄心勃勃的新竞争者等使许多预测都误入歧途，但是大致的趋势依然能够被那些行动更快的公司掌握和利用。

　　第三，爆破性动荡。这种状态没有任何程序和模式。比如今天我们需要面对的金融海啸就可以看作这种状态的例子。

　　我们的问题是，许多组织已经习惯于在近似稳定均衡状态的环境里运作，现在却发现需要处于有限度动荡或者混沌状态中，所有的企业突然发现自己无法得到任何帮助，并且竞争的形势越来越激烈，所有企业都要面对混沌的商业世界，因此也都需要调整自己的思维方式，使其转变成混沌状态的思维方式。

　　二、危机并不都是有害的

　　当市场环境很好时，企业对自身的要求都普遍放松，人们也会很浮躁，而当危机来临时，人们开始愿意认真探讨解决市场风险，思考回归顾客价值。小时候，我总是遇到钢笔写不出字的困境，因为那是寒冷的冬天，上学的路途太远。为了摆脱这种困境，我想到了把钢笔放在胸口。怀里揣着一支笔，总是觉得很神圣，结果让自己对学习产生了神圣的感觉。因为用钢笔的危机，让我更尊重知识，更爱学习。可见，有的困难并没有害处，因为危机可以引发自身的转变。

　　对于任何人来说，环境都是双刃剑，很多人认为不好的因素，可能在另外一些人看来却是好的因素，虽然从客观的角度来说，大部分危机的确是危机，但是也可以看到这样一种情况，危机使得市场格局重新被界定。对于可以利用这种格局的企业而言，危机自然不是有害的。

　　三、危机中的增长并不是神话

　　能否增长，在一些保持增长的企业看来是一个常识性的话题，因为它们认为，增长是首要选择，但是对于另外一些企业来说，增长却是一个困难的话题，因为它们经常认为不可控因素会产生影响，它们会把问题归咎于几乎所有的事情：宏观经济、金融危机、原材料变化，甚至行业调整以及竞争者的变化等。也有一部分企业把问题归咎于它们处在一个传统的行业、成熟的行业甚至萧条行业，已经没有增长的空间。

　　如果我们没有深入地了解环境和市场，如果固守我们狭隘的认识、固守我们已有的份额和对市场的理解、固守我们认为的核心竞争力和竞争优势、固守我们的成功和经验，我们就一定会错失良机，无法获得增长。

　　事实上增长并不难，已经有太多的企业用实际业绩证明了这一点，如果增长是从内心激发出来的，它就不受危机的影响、不受环境的制约。所以领导者只要能够激发出增长的信念，并和成员达成共识，增长就可以成为必然，特别是渡过危机之后的企业其增长将更为迅速。

　　如果我们深入思考，我们会发现这些企业的领导者对增长都有明确的认识，他们知道激烈的竞争和变化的市场需求，知道自身必须明确面对这样的问题：

　　第一，因为市场的成熟度的增加和形成，企业必须找到和回答什么是增长的驱动因素。

　　第二，因为竞争的全球化，企业必须清楚地知道在哪里竞争和如何竞争。

　　第三，因为产业合并的不断加剧并且越加普遍，企业必须知道自己需要推出哪一项业务。

　　第四，因为资源成为竞争的主要要素，企业必须明确应该把重点放在哪一个发展机会上。

　　第五，因为新技术不断涌现，企业必须回答怎样使增长持续下去的问题。

　　这五个问题的答案，正是企业领导者解决价值增长来源的关键点，对于这些问题的关注，能让企业集中在价值的来源上，或者我们可以这样理解，对于增长驱动的关注，对于竞争区域和方法的关注，对于业务选择做出判断有所为有所不为，对于重点发展机会的关注，对于增长持续要素的关注，可以使企业不断地回归到增长驱动因素上，不至于浪费资源，有效地让企业的所有努力都沿着企业价值增长的方向。

　　更重要的是，对这五个问题的回答都没有依赖环境要素，而是在不断寻找可以带来增长的要素。所有问题都集中在企业自身的能力上，领导者不仅要预估到环境的变化，而且更要关注在变化的环境中能够驱动增长的因素是什么。

　　四、危机中信念是获得增长的动力之源

　　“将领的作用就是要在茫茫黑暗中，用自己发出的微光，带领队伍前进。”这句话被我珍藏在笔记本中，我很认同这句话，正是领导者的韧性与坚持，他们才最终带领团队团结一致地走到胜利的终点。

　　当我决定为危机中的企业写一本书时，我脑海中首先浮现的是铁人王进喜和大庆，对于我来说，铁人的故事深植于心，小时候我上美术课，画得最好的就是铁人王进喜的头像，在我的心目中，正是铁人钢铁般的意志和信念鼓舞着中国人，才使中国创造出近代史上无数的奇迹，摆脱了贫穷落后的生活。

　　每一个时代的增长都有某些共同的特征：它们都是在危机中诞生，创造出新的行业并摧毁某些旧的东西，都会促进全球经济的增长。危机给那些有能力把握时机的人带来了机遇，而且新环境中不断发生的变化也给人们提供了无限多的机会。我最想告诉大家的是：危机和增长是一对孪生兄弟，危机让市场富有变化，而变化正是增长的机遇。

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