复旦孙金云教授|是固守“成本领先”，还是寻找转型之路？

　　以“传统企业的战略转型路径”为主题的复旦管理前沿论坛上周末在武汉举行。复旦管院企业管理系助理教授、复旦青年创业家教育与研究发展中心主任孙金云博士分享了其近期的部分研究，为武汉当地企业家、高层管理者实现企业从成本领先到差异化、目标集聚的战略转型提供思路。一起来看孙博士演讲的“精华版”。

　　“中国能力”难解当下企业困境

　　近两年来，有越来越多的传统行业企业家朋友抱怨说，企业经营越来越困难，连续三年利润大幅下降，几乎到了不再能够盈利的边缘。于是听从其他朋友的劝说，去尝试“互联网+”，但是由于发现不掌握新的游戏规则，进退维谷。然后，再转回头“认认真真地降成本”。这样的例子屡见不鲜。

　　为什么在过去二三十年中国的制造业企业可以取得如此高速的增长？我们提炼出了五个主要的原因，也是中国企业过去所具备的能力：

　　一是组合能力，中国企业在过去二三十年特别擅长做一些组装和拼凑的事，可以把买来的东西组装在一起变成一个产品卖出去，这里的拼凑不是负面的意涵，而是模块化组装为成品的一种加工方式。二是艰难条件下生存的能力，中国企业特别能吃苦。三是商情征析的能力，虽然早期企业家发展的过程当中没有高学历、高科技，没有研发投入，可是他们对那些有利于自己企业发展的商业信息、人才、技术信息有极强的敏感性，能够把外在的信息想办法拿来为我所用。四是网络能力，就是擅长交朋友，自己做不了的朋友可以帮忙做到。五是吸收能力，在发展的过程当中会慢慢学习，哪怕是模仿做山寨的产品，也可以让自己现在规模上壮大起来，然后提高质量。这五个能力的英文首字母分别是CHINA，我称之为“中国能力”。

　　以往二三十年不断成长的传统企业，尤其是中小企业、民营企业，他们成长的路径和特征在当下的时代背景下遇到了挑战，而新创的互联网企业打着创新和新经济的旗号，在未来的发展中对传统企业会带来什么影响？

　　我的看法是，传统企业不能再依赖于以往积累的那些能力，必须要去进行战略转型，而那些新创的企业未必一定有能够颠覆传统行业的能力。为了解这些现状，我搜集了一些数据。

　　我找到了一些很有趣的数据，上面这组数据是在8月1日到10月13日间上市的公司2012年和2013年支付的税费、2012年和2013年的利润四列数据。税费和利润之间是正向相关的关系，而且税率是统一的，交的税费和利润之间应该符合税率的比例关系，可是我们却发现，当我们把2012年和2013年两年支付的税费和两年的利润一叠加，会发现税费的占比非常高。

　　为什么？因为为了上市要补税。我把这些企业在2012年、2013年的利润总额按照正常的税率测，测算出一个他当年应交的税费，发现这些企业最少补交了462万元，最多补交了2399万元的税费。这意味着这些企业上市之前由于没有上市的想法，都存在不同程度的偷税、漏税行为。

　　一个叫IHS的组织对2017年全球采购和采购经理人的调查显示，同意中国是一个低成本外包目的地的比例跌破了50%，而2012年这个数据是70%。国际劳工组织公布的一组数据显示，2006年以来，中国国内平均工资水平增幅超过1倍，2016年的报告当中提到中国大陆地区正常月薪平均是685美元，而越南同期是212美元，菲律宾是216美元，泰国是480美元。这组数据告诉我们，我们原来的劳动力成本优势也慢慢丧失了。

　　自供给侧改革以后，大宗商品价格指数都在节节上升。上面这组数据显示，2016年1月份到现在，这一指数一直在快速攀升。2016年供给侧改革除了带来了大宗商品价格上涨，同时要求要限产能，以钢铁行列为例，进行了产能的大幅压缩。我把每一个省份压缩掉的产能按照不同的颜色区分，被压缩产能最严重的是围绕着北京周边的河北省。而且从右侧的柱图可以看到，整体的产能和2016年、2017年压缩产能量的占比。

　　还有一个变化是环保政策的变化，2015年1月1号发布的《新环保法》，环保法的执行变得越来越严格，排污权、排污许可证、环保税，实行垂直管理，不再是地方管理。根据《环保法》执行的结果，许多省份被关停、整改的企业都有几千家，比如京津冀地区散乱户企业超过17.6万家，9月底之前要全部取缔；山东临沂被环保部门约谈的企业有57家，被约谈以后导致6万人失业，企业老板含泪关闭说我们要生存，这是环保带来的影响。

　　由此，我们从资金端看一看投资。以上数据由三条线构成，一是民间固定资产投资累计同比变化，二是城镇固定资产投资的累计同比变化，三是国有固定资产累计同比变化。可见，国有投资在大幅上升，民营投资在大幅衰减。再从利润的角度看，国有企业的利润大幅上升，而民营企业的利润则是大幅下降的。

　　这些数据和信息从几个侧面给我们带来了一些判断，当下确实到了一个非常特殊的时点，而这个特殊时点对传统企业是很大的挑战。

　　当下传统企业尤其是那些制造业企业运营的状态是人力成本高企、原材料涨价、法制趋严、投融资方面国有企业明显比民营企业更加激进，传统企业进入了一种前所未有的困境，而这个困境再靠原来的五项能力恐怕已经无能为力了。

　　那么，这些企业到底该怎么办？

　　企业战略转型的8种可能路径

　　一个企业的战略目标和战略定位取决于两方面——外部环境和内部资源。因此企业不能够看别人做什么就做什么，要和自身的能力结合在一起，内在的优势、能力承接外在的机会，这才是企业最应该做的事，我称之为“外观大势，内省自身，谋定而后动！”

　　可是当我们看绝大部分中国中小型企业、制造业企业在做的事，却发现当你确定了一个战略目标，接下来要去执行的时候，都采用了同样一个路径，这个路径叫做“成本领先”。“成本领先”的路径必须依赖于一个庞大的市场，海量单品低价，然后靠不断的市场扩张，最怕遇到的麻烦是同质化、低成本竞争。所以千军万马去走“成本领先”路径是过去二三十年我们在发展过程中不知不觉埋下的巨大祸患。

　　其实，企业的业务战略选择不只有“成本领先”这一个办法，还有两条路，“差异化”和“目标集聚”。“差异化”确实是一条值得大家思考的转型路径。“目标集聚”就是在小市场里面做到最精、最透，成为小市场的王者。

　　如何从原来的“成本领先”变到“差异化”和“目标集聚”？企业要在战略层面进行创新和转型。在什么地方创新？如何进行转型？我在《战略转型》这本书里提到了8种可能的路径，又把它变成了一个企业战略转型的实施工具，我称之为“转型之花”，包括“从产品到服务”、“从模仿到创新”、“从线下到线上”、“从竞争到合作”、“从满意到忠诚”、“从扩张到聚焦”、“从资源到能力”。这8条思路每一条都有相应的操作方法。

　　以打车软件为例分析这个转型思路的工具到底该如何应用。

　　用上述8条思路对快的、滴滴、优步、神州、易到进行分析可以发现，虽然它们都号称打车软件，但是具体实施的战略不一样。

　　在打车软件这个行业当中，看上去做的都是同一个生意，但实际上它们是三种完全不同的做法。首先，三类企业的共性都是“从线下到线上”，做线上的生意。然后在竞争中，优步和易到采用的是“从模仿到创新”的思路，直接把美国的公司照搬过来；而神州用的是“从满意到忠诚”的思路，关注客户的满意度，价格是最高的但客户是满意的；滴滴是“从竞争到合作”的思路。3条不同的思路，到底哪家可以在市场胜出？我们要看市场特征。

　　在中国，打车本来就很方便、便宜，而且打车的绝大部分用户对价格是非常敏感的；打车软件的竞争优势受到网络效应的极大影响；同时，打车软件发展初期，在政策上是不明确的。

　　如果我们用这三个本地市场的特征检验他们的做法，就会发现“价格敏感”这一特征对神州是不利的，优步和易到一开始的价格比较贵，而找到资本支持的另外两家却可以迅速通过补贴来扩大份额。优步和易到一开始符合网络效应，积累了大量的用户；神州用户量比较少，没能充分发挥网络效应，滴滴和快的通过补贴快速聚集用户。神州符合政策不确定性，因为它采用非常保守、安全的做法。滴滴和快的合并后则采用快车、专车和出租车“三频道”并举的办法，找到一个组合式的方法来适当规避政策不确定性的威胁。在这个过程当中我们发现滴滴和快的采用的“从竞争到合作”的思路叠加到“从线下到线上”，更加符合市场的特征需求。当然，它们做大了以后这个市场出现了新的问题，垄断带来了顾客的福利递减。所以你会发现打车软件越来越贵，这是平台模式发展到后期的必然。

　　小结

　　今天跟大家分享的是关于传统企业如何做战略转型来让自己变得更加差异化，获得竞争优势，而不是停留在简单的成本领先、低成本同质化竞争的红海，要找到自己擅长的、独特的、全新的模式来实现战略转型。

　　企业转型的实施可以有方法、有工具，有理论，但最难的是打开管理者的心胸，放弃自己过去的成就。不管这个时代怎么变化，有一个规律一直都存在——生命周期律，任何一个企业、商业、行业、新的信息、新的技术都会走过一个生命周期，如果你已经看到了它处在波峰的过程，还不想着下一步怎么承接新的机会的话，一定会被埋葬在旧的时代。企业战略转型能不能成功将最终取决于领导者的意识和心胸！

　　更多精彩内容，请关注MBA智库商学院微信公众平台： mbalib-mba 。

今年考研474万人，学历内卷不断加剧！

如果你还在纠结考与不考？考什么？

 17年考辅名师倾情指导，带你入门MBA联考备考

点击立即报名 ：https://ke.mbalib.com/pc/column/939?cid=1%3Ffrom_source%3Dsxylb

详细课程咨询添加微信：mba2088