人大教授周禹：西方经验与中国智慧——中国企业管理进化论

　　各位好！我们的年会做了十年，十年磨一剑。我们中国人民大学商学院的愿景定位为“最懂中国管理的世界一流商学院”，在我们的定位和牵引下，我们继往开来。我及研究团队们始终坚持理论与实践结合、西方与东方贯通、商业与人文交融的三原则，和中国企业一起成长，因最懂中国管理而成就世界一流。

　　这个年会做了十年，为什么能做出持续性、规模性、影响性？第一，因为根植于人大的本色和特色。第二、以人为核心的主线。天地人大，人是天地当中最大的一个物种。在商学院大平台上，把组织与人的管理方法论根植于、升格于企业战略和经营的全方位视角，而非仅仅是从职能线条的视角来讨论组织与人的问题。

　　前几年作为在年会上的主题报告，我给大家汇报过了“人本价值论”（新常态下人力资本的六大价值）、“事业合伙论”（事业合伙人制度的内涵与建设）、“商业文明论”（产业生态文明建设），非常荣幸今年一起来探讨中国企业的“管理进化论”。组委会给我的命题，都是很宏大的词儿，西方经验与中国智慧：中国企业管理进化论。对于西方经验，我们似乎一直在学西方，所有的教授来讲也讲不完；对于中国智慧，在座的大家每天都在施展练达圆融的中国智慧，比我智慧多了。那我从哪切入呢？干脆从“进化论”切入吧。

　　一、中国企业探索自身的升级进化路径

　　1.什么是进化？

　　大家都知道进化论。今天，企业越来越具有活性，组织越来越有机、越来越像一个生命体。一说到进化，在进化论的理论领域内有两个非常重要的理论，先简单科普一下。

　　一个理论叫“拉马克进化”。它的核心就是两点：第一，用进废退；第二，获得性遗传。什么叫用进废退？非常具有现象性，以长颈鹿举例，长颈鹿脖子为什么会长得很长呢？因为它要不停地去够树上的树叶，随着够树叶的运动越来越多，脖颈的器官越来越发达，这个器官功能会变成一种获得性的性状而遗传下去；相反，经常不用的器官功能可能就会退化。进化就这样产生了。

　　继承了以上但同时做了理论创新的另一个进化论叫“达尔文进化论”，这个大家比较了解了，核心观点也是两点：第一，物竞天择，适者生存，自然选择；第二，进化来自于变异，在长周期上渐进，在小周期上变异。差异性、变异性和离散性，产生了新物种。达尔文为了挑战拉马克，也用长颈鹿举例子。他说，长颈鹿脖子变长，并不是因为它用进废退，而是因为长颈鹿的祖先本来就有长脖子和短脖子之分，但是长脖子的方便够到树叶，所以，经过自然的选择，活了下来，而短脖子的没能生存下来，这是物竞天择、自然选择的结果。后来基因学说出现，证明达尔文更有道理。当然，进化是个大课题，今天人类连自己的进化还没彻底弄明白，还在进一步明白的路上。那么，企业的进化又何其复杂。

　　但是不管是什么理论，至少在进化论里都有一个共性的认识：进化发生于生物体与环境条件之间的相互作用，一定是一个跟环境之间迭代、适应和磨合的过程，而且生命是连续的，但是一定要变化才能发展的。尤其在遗传中变异，才能产生新的物种，通过自然的选择去更迭、去淘汰、去优胜劣汰。回到企业管理的进化实践中，我想总结三句话：

　　（1）环境就是最大的条件。张瑞敏说过，没有成功的企业，只有时代的企业。环境的大势造就了今天中国企业的成功，也造就了未来的趋势，只有顺势而为才有可能大有所为。

　　（2）失控就是最大的控制。以前所有的管理理论其实都在叫我们要通过计划、目标、控制点、考核、闭环等等方式，来进行管理，总体而言都是在做控制。但是随着环境的动态性不断加强，不确定性不断提高，其实越控制就越死板僵化，就越难以适应动态性。失控、放开才能激发内生活力、带来多样性，活性和多样性之中才可能孕育新动能。

　　（3）变异就是最好的遗传。只有让人、单位和单元充分失控、充分活性激发，在广泛的活力当中才会孕育可期或不可期的变异，变异带来新的适应力和发展性，失控才能更好催生新物种出现的概率。真正有生命力的甚至具有颠覆性的新物种，都是对既有物种的变异，更多是随机产生的，可能并不是按照计划、规划出来的那些创新。

　　人们经常说：在创业阶段，失败是成功之母；但是企业进入发展期，成功是失败之母。就是因为像拉马克说的那样，只想着获得性遗传，以前是核心能力、核心优势、核心业务，但是一旦环境变化，不能很好地变异出新物种、新动能和新业务，就无法面对未来。

　　2.企业的进化和消亡

　　回到企业的现实，企业的进化比想象的其实更艰难、更残酷。大家都知道标准普尔500指数，从1935年到进入新世纪以来年，有83%的企业已经从这个指数当中消失了。今天，大家都很在乎世界财富的500强，但根据其数据，500强的平均寿命为40~42岁，组织的生命体活不过个体的人。世界1000强的企业平均寿命不过30年，只有2%的500强企业活到了50年。所以说，企业生命体的进化更复杂。中国企业家协会从2002年开始也有了自己的500强榜单，先后有1579家企业曾经上过中国500强榜单。但是，到今天为止，有三分之二的企业已经没有在榜单中出现了。由此可见，企业的持续生存、进化和迭代往往更残酷。

　　企业为什么会消亡？如果呼应前面总结的三条，要么是没能适应环境和时代的变迁，没有做成时代的企业，没有踩准时代的鼓点，被历史和时代淘汰了，这是外生的；要么组织过度控制，缺少内在的广泛的活力和动力，把老板忙死了，把干部累死了，最后把企业自身也控死了，没有内生的活力细胞，不能自生自长自驱动；要么面对未来没有变异，成了高度同质化的种群，不能孕育面向未来的新物种和新动能，风光一时，但是难以持续，走向消亡。所以，企业的进化，不管是西方经验还是东方智慧，不管是用西医去治病还是用中医去调养，根本目的是既要让企业做得好、做得大，还要做得久。

　　二、3i的时代环境，决定了进化的基本方向感

　　环境是一个企业进化最重要的动因，其实整个商业环境、社会经济环境已经发生了巨大的变化。这里用一个概念叫做大周期的变化。简单总结，我认为现在进入了一个3i时代。

　　第一个i是Innovation，innovation by/for people, 人本创新的时代。创新不是什么新鲜事，人类就是因为创新在进化。但是为什么说是一个大拐点和大周期呢？因为创新不再是精英的特权，在这个泛知识的社会，知识的众化意味着创新创造权的众化，每个人都有可能是创新创造的源泉和起点。我们进入了一个泛众创新的时代，进入了每个人都可以驱动创新的时代。创新的基点开始众化。

　　第二个i是Indeterminacy，高度不确定性，比uncertainty还不确定。任何一个行业，任何一个企业，即便你已经是数一数二，都很难预测，不知道什么时候在哪个地方出来一个什么样的新物种，可能带来颠覆性的冲击。所以，高度不确定性比以往任何时候的不确定性曲线都更陡峭、迭代频次都高。

　　第三个i是Interconnection，全面联接，大家一说到联接就想到物理的和技术的互联网。互联网的联接除了技术的联接，更深刻地改变了社会生活的联接。

　　1.人本创新的时代

　　在人本创新的时代，由于每个人获取信息和知识都越来越便捷，信息成本低了，意味着信息权的民主化，意味着创新创造权的众化。群众的智慧，将来是国家、社会和组织应该充分去激发的智慧。先进的组织，马克思其实曾经说过，是自由者联盟，我说是创新者联盟，技术创新可能不仅仅是实验室里的精英专家们在做。20世纪产生了重大商业影响的创新里面，有五分之四的创新是由客户驱动的，而由实验室组织、规划、做计划、做项目产生的，只占五分之一。管理创新、商业创新也不是通常意义上理解的企业的“脑袋”们、高管团队、精英们在那儿琢磨，往往来自于一线——最接地气、最懂前线、最了解前沿、恰恰知道业务创新的打法。

　　创新驱动的时代，人本驱动的时代，是每个人都可以创新的时代，这是一个非常显著的环境变化。社会经济的生产关系进入到了人真正开始主导驱动的新阶段。之所以用了生产关系这个词，是想强调这是一个泛社会的现象。对于生产关系，马克思有过界定：在生产经济活动中结成的人和人的关系。强调不以人的意志为转移，包括生产、分配、交换等。听起来太复杂，我简单总结为一句话：生产关系是价值要素的驱动-联动关系。之所以一个社会的经济结构在进步、在演进，就是因为价值要素的驱动-联动关系不一样。

　　早期的农耕经济时代，就是土地驱动，谁掌握土地，谁就驱动劳动、货币、物质、生产资料等要素，要素围绕土地转。12世纪，手工经济开始了，作坊、工场都是手艺驱动。掌握一门手艺，可以安身立命，可以做一个买卖，做一个行当。东方老祖宗也讲，家财万贯不如薄技在身。15世纪开始，如火如荼的航海贸易开始了。在一个国家内部叫内贸，叫市场经济；在外部叫贸易。这个时期是市场驱动，谁掌握通路、谁掌握渠道、谁掌握市场谁厉害。资本、人等要素围绕市场转。所以，那个时候，国家为了掌握市场，去开展大航海。进入工业经济时代，是技术开始成为驱动要素，由蒸汽、石油、电力等等技术，其实工业经济就是早期分散的手工经济、手艺经济的加强版、扩大化版、现代化版和机械化版，科技开始成为驱动要素，来配置资本、人和其他的要素，形成联动。到了19世纪，资本主义才真正成熟，进入了成熟的发展期。为什么会产生资本主义呢？就是因为工业规模上去了，资产越来越重，需要资本的融通效率越来越高，所以产生了资本，产生了资本市场，产生了资本融通和信用，就变成了以资本来驱动的主流体制。资本雇佣劳动，资本投资技术，资本整合资源，资本作为ownership分享剩余，掌握剩余控制权和剩余所有权。

　　要素的驱动联动关系，其实价值要素要是那些要素没有变。驱动联动关系改变，就是生产关系在改变，经济的状态就在进化。

　　到了今天，人们用了很多概念，如知识经济、信息经济、创新经济、网络经济、共享经济，或者很前沿的大数据经济、AI经济、平台经济……这些经济我认为都是“人本经济”。它的本质跟在座每位管理者都有关系，人力资本作为驱动要素，资本和其他要素都围绕着人力资本这个第一动力源来联动。

　　浩浩汤汤，不可逆转，时代正在走入一个真正以人力资本作为第一驱动力的环境。不是所有的企业家能真正相信和看到这个趋势，但是希望管理者们、至少HR的工作者们要能够深刻地体会到：人作为第一驱动力，掌握第一主动权，有着重要的历史意义和实践意义。

　　掌握知能（知识和能力），乐于奋斗（奋斗是全力投入、追求卓越的行动过程），敢于创新（创新是做0到1、从1到1＇的事，从无到有、转型转轨），人成为社会经济、企业发展的第一驱动力，掌握第一主动权。那么、从大的逻辑上讲，企业的管理就要从过去的控制、结构、管控转向解放，进一步通过各种方式去解放人、激发人、授权赋能于人。这种导向比以往任何一个时候都更加重要且迫切。中国有巨大的人力资源的禀赋优势，提供了很好的条件，管理的机制怎么去解放和激活，是企业家们要长期去探索的方向，让每个人成为发动机，而不是成为传统组织结构性机器上的齿轮。企业要进化成发动机和发动机的组合，而不是发动机和齿轮的组合。

　　（1）从“资本驱动”到“人本驱动”

　　到今天为止，西方整个管理学，包括治理理论、管理理论，其实都在讲一个基本的故事：资本驱动，然后资本享受劣后剩余。即钱德勒所说的：战略决定组织，资本雇佣劳动，组织配置人员，把人员放到组织的框架里，人员去实施任务。所以资本来驱动战略，战略决定了结构，决定了组织，组织这个结构把人分工装进去，然后人完成绩效。把现象和细枝末节都抛掉，这大概是今天所有企业管理的逻辑，来自学习西方的管理理性和流程逻辑。

　　转化到人本驱动，整个管理逻辑需要一些调整甚至一些改变。以人为源点，让人去创造客户和业务，从而通过人创造业务和客户来驱动和生发战略。注意！这里用了“生发”这个词，没有用“制定”一词。过去制定战略是从上至下的规划和计划，生发是靠人去趟出新业务，找到新机会，扩展战略，去生发战略。战略产生之后，衍生出自己组织的结构，人找到客户之后，围绕客户来搭建组织，组织不再是承载人的载体，而是服务人的工具，组织为人所用。然后这样的人带着客户、带着战略、带着组织去雇佣资本。以人力资本作为驱动要素，带着驱动的客户，生发的战略和构建的组织，一起去雇佣资本，资本作为一个被联动的要素。这样的企业就是一个生发的企业，就是一个让每个人都成为发动机的企业。

　　要从过去的战略决定组织，资本雇佣劳动，组织配置人员，人员实施业务，向着人来创造客户、人来生发战略、人来自构组织、人来雇佣资本去升级。这是把人归位到第一驱动力的第一个方面。

　　（2）从“精英驱动”到“泛众驱动”

　　西方经典教科书里人们很熟悉二八原则，即要优先聚焦20%，让资源配置具有差异化，不要撒胡椒面，所谓聚焦核心人才、奋斗者为本等等。当然，我要说在我国而言本质上的平均主义在大量的企业包括很多市场化的企业没有被本质地打破，这一课还没补完，但是再面向未来多看两步的话，其实泛众创新的环境下，更有活力的企业也要从精英驱动向大众驱动去转型。我国“十三五规划”的核心就是以人民为中心，十九大报告也重点强调。如果能解放大众的生产力的话，如果能让每群人的20%都能驱动80%，企业就能实现400%，这是周老师的“4倍定律”。也就是说，如果能让核心的20%来创造80%的价值，那何不让剩下的80%里面的每个20%再创造80%，加起来是400%。而且这400%一定还有协同带来的增量，让每个人都能成为20%，去创造1:4的人力资本的杠杆红利，组合起来就是400%+。所以，企业要激发群众智慧，创新长尾化，实现倍数的增长。

　　如果企业有天然的禀赋优势、业态优势，像典型的创新性企业如谷歌、Facebook等等，就可以更放松、更失控、更自发，让每个人有自由的空间和时间，去做自娱自乐的创新和创造，最后不知道谁在什么时候创造出一个新物种，支撑企业面向未来的周期。基于创新的概率化模式，那个叫级数倍的价值。

　　泛众创新的时代，企业都要做好的概率管理是投资思维，是人力资本的价值管理。既不是走控制成本的导向，也不是走20%聚焦精英的导向，而是激发大众走概率的导向，最后那一个创新的成功可以覆盖99%的失败，这个价值是不可比的。

　　以人本为驱动，第一，让人去驱动客户，驱动战略，生发战略，去自构组织，然后去雇佣资本；第二，让精英驱动尽可能走向大众驱动，一定会带来惊喜，带来企业和老板都想不到的群众智慧。

　　2.高度不确定性的时代

　　第二个i是高度不确定性，这个大家有共识。很多专家用VUCA来说事，这是美国陆军学院分析世界变化的时候提出的概念，词有这么多，核心就是一个——唯一的不变就是变化，而且变化越来越剧烈。2000年往后，整个人类社会在经济、社会、军事、技术等各个方面变动的曲线级数倍增长，是个极大的拐点，不是过去大家理解的动态环境，随时出其不意，生死就在一瞬间，成败可能就是一层窗户纸，变化越来越大。

　　这个时候怎么办？也要转型，思维方式、企业管理方式、人的方式，从规避不确定性向拥抱不确定性去转型。关于拥抱不确定性这个说法大家都知道，满大街都在说，但是大家不见得深刻理解。其实拥抱不确定性是很难的，为什么呢？因为人类在进化过程中形成了一个心理规律，被心理专家总结出来叫“认知闭合”。即我们特别希望对一件事情，我们想清楚了，闭环了，就具备了某种安全感，这是人性。企业家有很多特征，其中一项就是敢于容忍永远不闭环，头上永远悬着一把利剑，在永远不闭环的状态下创新和创造。

　　过去整个西方管理学都在教怎么去规避不确定性，定战略、做计划、分解指标、搭建结构、梳理流程等，做的所有事情都是以结构和流程的确定性去替代环境的不确定性。但是，什么叫拥抱不确定性？凡是去规避不确定性的，几乎都可能会被环境淘汰。

　　概括而言，拥抱不确定性有两个角度：第一，我比你还不确定，组织也好，个体状态也好，一定要比外在的不确定更不确定。如果再往下走，可以提出类似于科斯定理的原则：企业内部的不确定性小于等于外部不确定性的时候，企业必死无疑；企业内部的不确定性大于外部不确定性的时候，物种可能就活下去了。更加不确定，组织随时柔性改变，人才随时柔性轮转，充分内发激活创新与变异，而非计划组织命令控制的管理原教旨主义，才能在内部的不确定性和张力中生发面向未来的新能力。比如，以前说制度最忌讳朝令夕改，现在真要快速迭代。上午发一个制度，突然发现各个事业部一线给的反馈说不合理，那就在下午大大方方发2.0版，制度、机制的半衰期越来越短。怎么去拥抱不确定性？组织、个体更不确定，这是第一个方法。如果换成企业家老板们说的话，就是要要求大家随时打破舒适区，随时调整，随时不要认为今天这个方案终于落定了或这个工作做完了，要永远保持非认知闭环，这叫拥抱不确定性。真正的企业家的思维和特质是反人性的。

　　拥抱不确定性还有第二个方法是抱团取暖，通过广泛的联接、深入的联接，来共同担当世界的巨大的不确定性。这也是物种进化一个重要的方法论，通过联接来共担高度的不确定性。

　　3.全面联接的时代

　　第三个典型的环境大拐点变革的趋势特征是联接。进入一个全面联接的时代，假如有造物主的话，其实造物主是很公平的，把人类推向一个高度不确定性的时代，同时给了一个工具和方法，就是互联互通，联接起来。这个联接不仅仅是互联网，而是由互联网衍生的整个社会各个要素的万物互联，一网打尽。今天，要素和要素之间、人和人之间、人和组织之间、组织和组织之间的联接越来越宽、越来越深、越来越快。当大家的利益风险都联接起来的时候，形成各种共同体其实就是必然。

　　联接首先意味着每家企业一定是开放的，而不是封闭的。开放带来进步，封闭必然落后。联接意味着是平等的，有层次时联接会错位骨折。联接再深一点，意味着交互，你中有我，我中有你。联接进一步深入，意味着交融，你就是我，我就是你。如果再深一点，联接意味着大家不仅共创、共享，还要共担，击穿存量的风险，形成真正的命运共同体。今天企业界、商业界的很多实践，理念也好，实践也好，也都在往这个方面去发展。比如，过去资本雇佣劳动的强弱关系升级为资本与人力资本平等协商、合作治理的关系；过去组织控制个体的层次性结构，正朝着个体+平台的合作性网络转型，变成平面。

　　放到整个产业链里，过去赢者通吃、你死我活的血色丛林法则，在向着彼此共生、循环协调、可持续发展的绿色商业生态文明进化。不管是在组织内部还是在产业里还是在产业链上，大家都在做这样的联接。

　　三、3i时代要求什么样的管理？

　　3i时代根本性的环境变化，到底要求什么样的管理呢？其实就是大家都要回答一个基本的命题：把3i连起来，通过激发每个人，并且深度联接人，让大家一起共担风险，去拥抱不确定性，让联接的人在不确定当中不断地创新创造（创新是指创新方法论，创造是指结果上创造增量），最终让每个人实现全面的发展和实现。

　　1.生产关系与管理逻辑的根本升级

　　生产关系和管理逻辑，正处在一个拐点上，正在面临一场根本性的升级。如果回顾整个经济进化的逻辑，可以看到：

　　在农耕经济，包括到手工经济时代，其实组织和个人只需要自给、自担、自足就可以了，靠天吃饭，日出而作，日落而息，自己担风吹雨打的风险，自己种地，自己收粮食。

　　从市场经济到现代社会，亚当?斯密伟大的总结是一直在分工。分工、分担和分配，因为分工带来极高的专业化效率，而且分工才催生了今天的市场。由于分工，每个人只做一小摊，才需要交换，市场才产生。分工跟市场好像没关系，其实是一体两翼的。正是由于有分工，所以才需要交换，才会衍生市场。在过去漫长的人类进化的历史里，一直在分工，让每个人只去熟练一项专门、特定的工作，从而每个人只担负专业工作做不好的风险，人的价值其实被降解了、被挤压了。人是被资本分配的，因为能力被分解了，只做专业的活，责任被分担了，所以，人力资本就没有资格来分享剩余了。

　　到了人本经济时代，一个最本质的逻辑是开始合，尤其是在3i时代的拐点要求下，大家都开始要共创、联接起来。而且要共担，联接得深一点，要共担风险，最后大家共享剩余。

　　简要概括起来说，就是人类大踏步地走在从自给、自担、自足到走了几百年的分工、分担、分配，开始走向共创、共担、共享。

　　落到组织结构和制度上，早期自给自担自足，有农户和农场就可以了；手工经济有工场就可以了，后来发达一点，到工厂factory；19世纪中期，公司制才成熟，随着资本市场的催生，现代股份公司出现，到了1932年，现代治理结构基本变成全球的最佳实践，两权分离开始了，必然催生职业经理人制度，成为今天现代公司内部管理的一种管理方式或者管理范式。这都是在分工时代产生的实践，产生的管理。到了“三共”时代，管理该怎么进化呢？其实在座各位都在共创，中国企业尤其在活跃地探索管理创新，人们可以用不同的概念，我就把这种面向3i时代、三共时代的制度成为事业合伙人制度。

　　2.中国标杆企业的管理进化实践

　　今天，有很多中国标杆企业已经站在了时代的潮头，站在了时代的前沿。现在管理进化成什么了呢？可能大家用的词不一样，如果用我的概念，我称之为事业合伙制。

　　比如华为的知本主义，强调奋斗为本；强调劳动为价值本位，获取分享，在组织上铁三角+重装旅+大平台。西方教科书说，企业要为股东创造回报，股东利益至上。华为就不上市，让客户第一，第二以奋斗为本，把权益都分享给劳动，分享给知识。当然，其实奋斗者不是固化的群体，而是持续奋斗的劳动和知识；一旦固化了，就必须打破和变异。

　　阿里也没按照教科书来说股东利益至上，而是优先级很鲜明：客户第一，员工第二，股东第三。阿里的特殊合伙人，特殊的VIE构架，管理中用政委体系；在微观的运行层面，插拔式团队，插件式的人才，即插即拔，组织上云—网—端，后台的云要共享，中台的网要活，前台的端要精，对终端的客户要敏锐。

　　万科永远是客户为中心，股东为优先，奋斗的事业合伙人为劣后。中国企业在一些根本的原理和逻辑上都在做创新。万科的治理结构层面是混合所有制，经营管理层面是事业合伙制，事业合伙制的机制构成，高层递延分享，中层项目跟投，基层事件合伙，外延生态合伙。通过人的创新创造与奋斗，驱动公司从传统的房地产开发商，升级为城市配套服务商，进而在新时代为人们的美好生活而奋斗，做美好生活的场景师，是美好生活的综合解决方案提供商。在物流、租赁、教育、养老等等方面衍生成长，既需要有内部奋斗的合伙人们来内生驱动，也需要联接外延的生态合伙人、共创共赢。

　　海尔的标杆意义也是世界级的，尤其是对实体产业的改造，以人单合一作为主轴和中心思想，把每个人和客户尽可能直接连起来。今天互联网说要去中介化，那就把组织的中介都去掉，把组织的层次和结构都去掉，把客户和人直接联接起来。我个人观察海尔十几年，其管理创新演变分为四个阶段：1.0自主经营体，主要是做小单元核算和内部市场化；2.0进化成利共体；3.0让大家成立小微创客；4.0创客所有制，企业真正变成创新者联盟，最后溶解到客户身边去。海尔是海，也在创新。

　　腾讯以前可能会说BAT太强大了，好不容易有一个创新的种子，一下子被覆盖。腾讯说将来只做互联网世界的基础平台，提供空气、阳光和水，把一半的命根子——核心技术和开源技术都开放，做生态合伙，让全球的生态伙伴开放分享、自由联接。

　　碧桂园，成就共享计划，还有一系列的变革。美的也很早开始推行其合伙人计划，复星，也在探索资本+人力资本+产业三位一体的投资模式。等等……。

　　3.百花齐放，殊途同归

　　以上都是中国各行各业最典型的企业，最鲜活的实践可能在形式上、力度上、程度上和角度上百花齐放，但是背后殊途同归。

　　同归到哪里呢？第一，都符合前面说的3i环境大拐点的要求；第二，这些企业的管理创新既很前沿、很有时代感，又符合中华文化的内涵特征。

　　西方规范的管理学，带着西方的文化烙印和精神底色，强调精英主义；东方天生有群体意识，共创、共享、共担，更有优势。西方讲不确定性要规避；东方很能忍，一直在包容不确定性，有得天独厚的心理优势。西方明确的契约、合同，建立交易网络；东方天生的社会网络高度发达。西方走到1970年代开始研究社会网络；中国研究社会网络4千年。西方强调分化带来效率，通过市场带来竞争；中国强调和合相融，企业既有时代感、前沿的变革，也符合中国文化的精神底蕴。

　　四、共性的管理进化框架——企业演进“四化论”

　　在变革的导向上，不约而同地体现出了一定的共性。我总结成企业演进的“四化论”，共性体现出了典型的抓手和导向。

　　第一，人才合伙化。把人转化成合伙人，把奋斗者变成企业家，人才合伙化。

　　第二，价值共享化。价值要有共享机制，当然意味着风险有共担机制。

　　第三，战略生态化。让人去驱动战略的生发，因为人和人是连着的，所以人驱动出来的业务就是连着的，天然协同，才具有循环，才有生态化。

　　第四，组织有机化。有了战略的生态，组织变成一个有机化的载体和活性组织。

　　这四个维度，也是四个框架，内部有不同的驱动逻辑。大家都知道平衡计分卡，但是这个框架是反着来，以人作为驱动源，找到合伙人，然后加载共担化和共享化的机制，之后做业务创新和战略创新。然后，这帮人基于要做的事来搭建一个柔性的组织，这些组织让机制具有组织的效力，形成这样一个循环，是人驱动的。组织是人的组织，组织为人所用，而不是钳制人和分割人。由于人驱动了战略，人是联接的，业务是协同的，所以价值天然是共享和循环的，打破板块和板块之间、业务和业务之间的部门墙。中国标杆企业的进化在这四个方面做着方向感的升级。

　　1.人力资源管理演进律

　　人力资源管理的路径，有这样一个升级的方式和内在逻辑：

　　1.0版本是程序化/技术化。解决的是程序化和技术化的问题。做HR的职能，就是为了管理而管理。

　　2.0版本是战略化/价值化。有战略重心，有价值重心，有核心人才，开始做战略衔接，关注战略和关注战略性人才，大家开始为战略做，或者为老板做。

　　3.0版本是业务化/交互化。大家都在成为业务伙伴，都在业务化、交互化，HR成为业务身边的助手和好伙伴，开始业务协同，开始为业务做。

　　4.0版本是自主化/自驱化。业务经理既会管事又会管人，人力资源部就别去打扰了，让人家自主驱动，自主化管理。人力资源部的功能溶解回业务里，有没有HR都不重要了，甚至成为业务团队里面的合伙人。

　　5.0版本是人才合伙化。合伙人治理，管人的功能升级到治理结构层面，为企业家维系合伙人，为组织培育未来的企业家。

　　2.价值共享化

　　要给人力资源加载一个强的激发机制，就是劣后机制。越劣后担当，越剩余贡献。今天在实践中很多企业创新能够让人体现风险共担和收益分享相对对等的机制。概括了一下，大概有七大类：分享类（不管是利润分享、收益分享、递延分享，包括很多企业做虚拟股权、增值权计划，其实全都来源于分享，只是把分享做得不一样而已，加载条件、加载时间，统称分享类）、股权类、对赌类、抵押类、承包类（内部经营承包）、结算类（内部市场化的结算）、跟投类（房地产用得比较多，来自于早期做基金的业态）、创投类（内部孵化、内部创业）等等，这些机制都体现了相应的人力资本要承担存量收益的损益，从而有相应的资格去分享劣后的剩余，只是程度不一样。

　　这些机制看起来各有各的技术和细节，但是本质都是一回事，都是在让企业的人力资源、人力资本尽可能地去劣后担当。如果企业采取利润分享机制，意味着参与利润分享机制的员工承担的风险不再是岗位绩效好不好，承担的绩效风险跟经营团队是一个劣后级，要对整个企业的结果兜底。如果公司采取股权计划，意味着参与股权计划的人的劣后级和股东是一个劣后级，不仅要担岗位责任，还要担股价责任。什么叫合伙机制？合伙机制的本质就是能让一帮人比股东和投资人还劣后，通过这样的机制，优先给所有优先级创造增量，然后劣后分享。

　　3.企业战略能力演进律

　　给人才加载这样的劣后机制，倒逼人才不断生发战略。到今天为止，公司战略有一个演进律。

　　1.0产品化。战略能力就是产品化能力，不管是基于技术产品化还是创意产品化，先做出产品来卖。

　　2.0规模化。能把成型的产品和服务迅速规模化复制，从而赚取标准化复制带来的剩余，企业高速成长上正轨。

　　3.0多元化。凡是企业通过标准化创造红利之后，企业都会去发挥盈余基础、找寻新机会，1970年代开始，西方企业不约而同都在多元化，不管是相关多元化还是非相关多元化。波特战略理论统治了70和80年代，意味着有余利的时候，哪里有风口，就赶紧去捞一把，机会导向、不管是非相关还是相关，这是一种机会的捕捉能力和资源调动能力。

　　4.0归核化。从80年代中期开始到了1990年代，西方企业不约而同地在做一种事——归核化。战略散开之后，尾大不掉。教科书式的变革是GE、IBM，凡是不是核心资源、核心能力的，全部都做减法。什么叫战略？用我的话来讲，核心领域玩命去战、缺少核心逻辑的全都略掉，这就叫战略，中间有一个灰度空间，内生+外联探索新动能。凡是从1到10发展的都不叫战略，而叫做发展，战略意味着拐大弯。当时都在归核化。

　　5.0扩核化。归核完了怎么办？今天的标杆企业战略能力5.0，基于核心能力开始扩核，开始新一轮的业务扩张，我称之为战略能力的舒张压。这个扩张跟前面3.0的机会驱动不一样，是基于内生能力的驱动，根植在核心能力的增长，业务的衍生和生发既具有内在的能力、模式逻辑性，也具有外在的生态趋向性。

　　6.0，战略生态化。扩核化以后怎么样？企业核心能力开始生长枝桠，和另一家企业的枝桠接起来。大的通信行业、IT行业，今天美国人不做硬件、不做终端、不做PC，谁在做？联想在做，台湾的企业在做；英特尔做芯片；高通做移动芯片；苹果和安卓做操作系统；IBM做解决方案一网打尽……大家开始各守一摊自己的主战场，然后有时有井水不犯河水的合作，有时有小打小闹的共同进步、有时候联动。产业形成一个生态，在产业链里建立各自的网络合作能力。

　　7.0破坏性创新。走到今天，生态化是个挺前沿、挺先进的东西，其实还有7.0，什么是7.0呢？产业的生态有大巨头，有小物种，有中小企业，有大平台企业，好像感觉都已经很稳定了，这个生态开始循环了，形成系统了。但是总有一天，不知道什么时候，不知道从哪里，不知道是谁，出现了一个新物种。这个新物种要么是破坏性技术，要么是破坏性创意，要么是破坏性模式，物种开始在小角落里长出来，然后开始产品化，开始规模化，重新演进生长起来，把整个生态重新洗牌，这就是产业生态的进化。

　　4.组织机能演进律

　　伴随着战略能力的升级，组织变得敏捷、柔性、无边界、混序、平台、网络、自组织……在里面选一个，我称之为有机组织。

　　1960年代西方学者就提出来：将来的组织应该是一个有机形态。组织是一个生命体，也有演进律。

　　1.0刚性组织。权威层次，边界严明。过去300年，组织为了对抗无序，建立了刚性结构——层次、流程。

　　2.0职能组织。职能专业化，管理—经营协同—制约。建立结构之后，专人做专事，就有职能了，出现职能组织。

　　3.0精益组织。组织越来越专业，越来越精益，组织变成精益组织：资源很集约，规则很精细，结构很扁平，战略很精准。

　　1.0+2.0+3.0，这三个加起来，让组织不断有序化。今天这种有序其实变成一种钳制，又在进化。

　　4.0柔性组织。开始打破边界，打破门类，柔性联动，自发协同。

　　5.0自组织。再进化，自组织了，每个小单位、小单元充分授权赋能，自主创新驱动，自主裂变，自创自担自享。

　　6.0网络生态组织。再往上走，解放了的小单位又开始建立松散耦合的联盟，就是网络生态组织，自组织开始联合作战。

　　组织的4.0+5.0+6.0，这三个阶段称为混序化，也称为有机化。当网络生态联盟开始不断延伸的时候，组织去哪了？组织变成无组织了。这个无组织是什么意思呢？就是组织最后溶解到了客户的身边，溶解到了具体的业务场景当中，溶解到了每个利益相关者的身边，溶解在整个产业里，溶解在土壤里面，所以又变成一种新的无序。然后再开始，按照演进逻辑，再来一轮演进。

　　早期，组织从无序到有序，是个不断结构化的过程。结构化完成之后，今天的组织要逐渐走向一个解构化的过程，把它解开。比如滴滴这样典型的共享经济，组织在哪？那么多私家车司机，是员工？是用户？还是伙伴（美国叫独立合作商，1099经济）？搞一个众筹，一不小心成为基金的投资人，身份模糊化了，溶解在每个乘客身边。

　　如果把这三大演进律放在一起看，就会发现人的管理模式的升级、战略能力的升级和组织机能的升级，其实有内在的联系。

　　在学习西方经验和深耕中国实践的双重作用力下，中国企业一直在探索管理升级的进化路径。总体来说，在3i时代，从分工、分担到分配，大家要想尽办法，走向共创、共担、共享。在抓手上、在内容上，要做人才的合伙化，做好人的管理模式的升级，价值的共享化，做好劣后机制的设计，驱动人去生发战略，推动战略能力的演进，然后匹配组织机能的进化和循环。

　　谢谢各位！

• 来源|华夏基石e洞察

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