130年历史的GE，在数字化时代是如何实现成功转型的？

　　我想从“适者生存”这个词谈起。什么是“适者生存”？“适者生存”能带给管理者什么样的能力？为了“适者生存”，管理者需要具备什么样的能力？

　　适者生存 = 主动求变的能力＞外部环境的压力

　　我们在管理方面的探索，有些是源于复盘之后进一步的推进，有些是颠覆性的管理实践，还有一些是针对于我们要与这个时代接轨背后的思索。我们每天会接触到很多事情，你以为很了解，所以会轻易的放过。但实际上如果你问以上三个层面的问题，就会发现有一个全新的认知世界，还需要你继续努力。关键问题在于第三个。所有人都知道“适者生存”，但是具备什么样的能力才可以做到适者生存，就不是每个人一秒钟之内就能答出来的。即使他答得出来，大家给出不一样的答案的概率有多高？是很高的概率。大家对这句话的解读非常不一样，这是因为每一天我们获得的信息有10%是事实，90%是人们基于主观世界所反映的个人情绪、个人的解读等。本质上来讲，我们都是学习者。

　　我认为实现“适者生存”，管理者需要具备两个关键能力。

　　一是解读外部环境的能力。是否有解读外部环境变化的能力，是一个管理者能否做到“适者生存”的很关键的能力。所谓春江水暖鸭先知，管理者要有对外界敏锐的感知能力。外部环境已经走向了人工智能、大数据时代，如果管理思维还停留在工业思维，说明你对外部环境不敏感，也就不能准确解读它。

　　二是主动求变的能力。即基于外部环境的变化，能持续地主动求变。

　　即使有了以上这两个能力，也不能确保时刻有效做到“适者生存”。我们以这两个能力为主要变量列一个方程式，这个方程式的本质就是如何让主动求变的能力持续大于外部环境带来的压力。两个能力变量只有持续保持这样的关系，管理者才可以与时俱进，实现适者生存。

　　从GE变革来谈“适者生存”：数字化时代企业的转型

　　那么，如何让主动求变的能力持续性地大于外部环境的压力？这个问题既适用于组织，也适用于个体。组织能解决这样的问题，就会迈向基业常青；个体能解决这样的问题，个体就可以与时俱进。

　　1.确保持续业绩表现和行业影响力

　　面对当前全新的数字化时代，企业和个人该如何去做转型？我们以GE的发展变革转型为例，可以很好地回答这个问题。130年前GE是全球第一家照明公司，它的出现很快给世界带来了改变，比如我们终于可以在晚上看体育赛事。130年之后的GE，从一个高端的制造设备供应商转型成为全球第一家数字工业公司。如何打造一个数字工业化公司，是GE当前的战略定位。GE作为一个百年基业的公司，在数字化时代是如何去主动求变？在主动求变的背后，管理者是朝着什么样的方向去调整的？

　　第一是确保有持续的业绩表现；第二是要具备行业领域的非常重要的影响力。

　　2.管理者能够准确解读外部环境的特征

　　GE战略转型的成功，离不开它闻名天下的管理领导力，具体在操作层面，就是管理者要做什么样的变革，去促成战略的加速？

　　首先是要正确认识新的形势。如果你从事管理工作，就该要求自己既可以拉近焦，也可以拉远焦来看形势。在管理层面，拉远焦是要认识把握时代的一些特征，拉近焦则要看当下的组织部门岗位。总结一下过往的两百年，以便我们来明确一下经历了哪些时代，其本质是什么，基于这个本质企业该如何竞争，竞争过程中个体的劳动力技能如何变化？从瓦特工业革命到上世纪八九十年代的一百多年间，处在工业时代，其本质是使用机器，企业的竞争力是通过产品的不断创新得以持续增强的。

　　从上世纪九十年代进入到互联网时代，率先开始的地方是美国硅谷，用物理学知识来类比的话，互联网的本质相当于是串联形式，其不足之处是存在较大的金融风险，现在进入到区块链的研发，这就可以改变串联的形式进入到并联，能有效的降低金融风险。互联网时代的本质是大数据，企业面临着转型，要从以产品为主升级转型为以服务为主。转型成功后，人的技能要从操控机器转型为数据分析。在互联网时代，中国高校新增专业的三分之一都与计算机领域相关。

　　2000年左右，我们快速进入一个全新时代——移动互联网时代。工信部多年连续追踪两个指标：一是每百位家庭固定电话占有率，二是移动电话占有率，在2002年，两者的占有率相重合，在那之后，移动电话占有率远远超过固定电话，一部手机就可以轻松连通五湖四海的人。手机改变了人们之间的交流方式。在智能手机诞生之前，大家面对面彼此交流，也能通过打电话、发信息进行交流；智能手机普及之后，可以使用微信，有人加你好友，点一个赞，有了表情符号的互动，人与人的交流就变得形式多样、富有趣味了。

　　移动互联网时代的本质是社交。企业面临着要从原来做产品、做服务转型为做平台。在平台为核心的竞争模式之下，企业员工的核心技能不仅包括学会分析，还包括学会如何能够有效地连接他人。如果对方用表情符号和你互动，你有能力和对方互动，从而有效地连接他人吗？这个变化是客观存在的，给人们带来的震撼和焦虑也是可想而知的。

　　七年前谷歌做开发者大会，带给我们三个颠覆性的技术：人工智能（AI）、虚拟现实（VR）、增强现实（AR），把我们带入了全新的认知时代。想要获得感受的前提是要在物理的空间面对真实的人，但是虚拟技术却可以在虚拟的场景带来一种真实的感受。假如昨天晚上你做了一个梦，这个梦是真实的还是虚拟的？VR带来的场景是不会客观存在的，而是利用技术做出来的。但你戴着VR眼镜会产生一些感受，这个感受却是真实的。虚拟空间带来的真实感受是以场景为核心的，这对企业的未来选择会产生何种影响？

　　GE转型：选对领导、升级文化价值观、赋能给员工

　　这三个时代接替的过程里所形成的现代企业制度的核心，通过两个抓手管理，一个是政策，一个是流程。政策和流程管理的过程中，人左脑的能力得到提升，左脑的起点是数据，是通过逻辑作出判断。现在面对场景、生态圈，面对AlphaGo可以在一天之内把人类千年的棋谱都下完的时候，我们会知道左脑能力的不足，也应该意识到不要再只是依靠左脑跟别人竞争。如果右脑的起点是好奇心，你可能需要问问自己，你的右脑在哪里，你是否还会用右脑思维和他人互动？

　　1.选对领导能带来最大的管理价值

　　基于此，我们再回首看看GE公司经过的从工业、互联网、手机互联网到数字化这四个时代，是怎么转型和变迁的。从1879年到现在， 有12位领导人带领GE公司走过了130多年，每一位平均任职时间都在十年以上。第一位领导者叫查尔斯·可芬。为什么爱迪生没有成为第一任董事长，而是查尔斯·可芬呢？因为当时的董事会做了一个深入的交流，发现爱迪生本人是一个发明家，并不善于管理，但查尔斯·可芬有一个特质，很善于倾听，很多人愿意为他工作，与他互动，因为他能有效的把握好方向。选对了人的时候，所有事因此而不一样。如果选对人，所谓的管理价值、管理魅力都将因此而开始。

　　领导者可以带给企业什么？是方向、秩序，还是文化？在领导者规划的路线上可以带给你卓越的业绩，走高的股价，还有潜藏其后的组织秩序等等，当然也包括企业文化。

　　2.升级文化价值观，驱动员工敢于试错、迭代

　　如果用一个关键词来形容企业文化是什么？是灵魂？思想？还是价值观？与其来谈我个人认为的关键词，不如分享几个案例，来呈现企业文化所能带来的直观感受。以价值观为例来看文化和战略的彼此关系，其本质是达成个体的卓越。

　　人力资源本身的功能，是通过和业务部门增强伙伴关系来提升自己的话语权。早期的组织架构是属于科层制的，那时候的战略要强调运营，强调落地，希望每个人都要卓越。GE的HR职能是自己设计，自己传播。讲求政府型价值，本质是从“我”到“我们”，走全球化道路不能只依靠个人，而是要依靠团队的力量。GE的组织架构尝试国家式的模式，人力资源进一步从原来拥有话语权，到注重提升自己的影响力。

　　现今我们面对数字化的转型，必须要升级价值观。最早的时期，谈运营时强调“我”；全球化时，谈的是“我们”；到数字化时代，大概从2014年开始，是在不断探索中成为网状的组织架构，看重的是影响力，是人力资源在这个过程中怎么去驱动每个个体敢于探索。在过往的130年里，GE通过工业领域并购重组做一些创新，并没有涉及数字化领域，所以转型就好像从原来引以为豪的熟悉领域，进入一个全面未知的领域。作为领导者，只有鼓励全体员工敢于试错，敢于迭代，这才是转型蕴含的巨大价值。

　　升级文化价值观，即是从导向、流程，走向未知。走好这条未知路需要勇气、能力，不断试错和迭代。在迭代过程中，我们会进行一些有益的探索，同时界定和升级我们的流程语言。

　　最早我们引用了摩托罗拉的6西格玛管理，它的特点是稳定性；十多年前的全球化，我们引用的是精益管理，相当于用更少的资源取得更大的成效；现在我们研发的这个新方法叫快速工作法，是面对数字化、大数据时代，管理者应对客户频繁的变化，在确保质量的同时引入速度，达到让创新和互动更新迭代。我们会看管理者怎么样找客户的痛点，和竞争对手相比，如何去凸显自己的亮点，最终实现与客户共赢。这个第三代的方法，是在走向数字化过程中，让人的行为敢于试错和迭代。

　　3.员工管理由短期绩效管理到自驱动、自赋能

　　末位淘汰建立在打分制度基础上，而GE现在更多采用的是自然淘汰制度。企业先要明确招聘什么样的人，主要强调的是这个人是否适合，而不是说员工招进之后再去思考这个问题。GE招聘的都是渴望成功、渴望作出个人成就的人。当他发现出不了成就，会比企业更着急的。

　　组织要赋能，赋能给员工的最终目标是自驱动、自赋能。这时每个人都需要去思考：（1）是否接受你个人是有优势的？（2）如果你接受，你怎么样去找到它？（3）当你找到它之后，你身边的人是否认可？原来管理者要对你进行判断，告知你有什么缺点。因此，现在管理者的角色是发现和调动你的优势，最终依靠你自己找到答案。管理者面对着巨大的挑战，带着上面三个问题思考管理者的角色转型，就是从原来的发号施令，到现在进一步的引导，从将军转变为循循善诱的教练。

　　打分制度的实质是短板理论，每个人都是找最短的短板，找准自己的定位。补差距是打分的一个目的，通过补缺点，能够让竞争差距得到弥补。在这个过程中是管理者说了算，管理者的行为更多是控制和发号施令。取消打分制度，首先要从原来的找缺点变为找优势。怎么找优势？你从小在一个打分的环境中长大，怎么去寻找自己的优势？优势是谁说了算？其实是你自己说了算。

　　打分要看KPI，不打分要看优先次序，KPI是管理者切蛋糕给你，你再将小蛋糕确定下来。优先次序基于引入了KPI、OKR。 KPI是短期的定量的考核，一个企业真正走到数字化的时候，不打分才真正匹配。像GE这样的公司，其伟大之处在于它敢把一个管理机制超前五年来用，以此来加速战略转型。让内部所有的员工、经理提前感受和思考一个值得思考的问题，即数字化时代我们该如何从管理短期绩效到管理长远发展，从而加快大家的转型？

　　当然，管理者一定会大规模的淘汰那些不适用的人，所以转型的代价很大，同时也需要很大的勇气，最终给组织带来巨大的价值。

　　总而言之，希望大家能意识到我们正在跨越一个时代的鸿沟。工业时代万事皆有答案，而在未来，万事只有可能性。从确定的“答案”走向很多的“可能性”，你拥有着三个很重要的与生俱来的东西：第一是你的本能，第二是你的逻辑，第三是你的情感。你的本能会让你快速的行动，你的逻辑会让你去思考，而你的情感，才能真正促使你和别人建立真正的连接。如何让持续性主动求变的诉求大于外部环境的压力，需要认真思考这三样东西，从而实现达尔文所言的适者生存。

　　祝大家好运，谢谢。

• 来源|华夏基石e洞察

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