复旦管院蒋青云|打开新零售的“魔盒”，你需要一个思考法则

　　新零售不是全渠道，不是无人商店，不是O2O，甚至也不是大数据。那么新零售是什么？在最近的一次复旦大学MBA项目公开课上，复旦管院市场营销系系主任蒋青云教授从营销的角度，为同学们讲授“打开新零售的魔盒”。本文根据公开课的记录整理而成。

　　今天我从营销的角度，跟大家分享我对新零售的基本看法。

　　最大的区别是跟媒体讲的不太一样。今天我们读了太多的公众号、太多的财经期刊，你会发现他们关于新零售的讲法千奇百怪。这几天我也看了几十篇文章，发现它们大多数都没讲到点子上，希望今天我能够讲一点“点子”。

　　新零售不是全渠道，不是无人商店，不是O2O，甚至也不是大数据。那么新零售是什么？其实新零售还是零售，只不过是新时代的零售。因为过去很多人忽视或者不懂零售，所以才会对“新零售”这一名词格外关注，好像颠覆了什么东西一样。所以我们从零售谈起。

　　1、零售的三大战略

　　所谓“零售”，简单定义就是，厂商把产品或者服务通过特定的渠道交付给最终顾客的过程。在传统零售时代，有生命力的企业其实就是两种战略模型：一种是精品百货，即高毛利、低周转，它的每一件商品都很贵，卖不了几件，但因为价格贵，它能支撑起高成本；另外一种是大卖场，即高周转的模型，价格比较便宜，商品薄利多销。如果不考虑互联网和新零售，传统的零售时代这两种零售模式是最具有竞争力的，我们称之为“两极分化的零售战略”（图1）。

　　图1 两级分化的零售战略

　　如果进一步分析，我们的零售战略其实主要源于这样一个公式（通常被称为杜邦公式，这里称为“零售战略利润目标模型”）所表达的逻辑（图2）：

　　图2 零售战略利润目标模型

　　简单地说，这个公式的目标是赚钱，等式右边用净资产利润率来表示，这是每个企业所关注的。但是这个利润水平是等式左边的三组指标（分子式）联合作用的结果。假设其他两组不变，提高某一组指标，就能够形成一种战略。由此，我们得到零售战略的三大法宝（途径）。

　　第一种是提高净利润和净销售额的比率，这叫“高毛利率战略”。要让毛利率达到高水平，就必须有很好的顾客体验。比如进上海恒隆广场的人一般都是高收入的人群，没有太大的价格敏感性，毛利率相对很高，其他两个指标如果做得还行的话，那整个利润水平就提高了。

　　中间这个第二种途径是提高净销售额对总资产之间的比率，这个叫“高周转水平战略”。这个比率越高，表明同样的资产完成了更高的销售额，这就是高周转模型。高周转模型的典型代表就是大卖场。大卖场怎么做到高周转呢？这需要提高精益化管理的水平，信息化水平要高，补货水平要高，对客户的响应系统水平要高，从而让整个零售经营系统在信息系统的支撑下完成更高的周转。在其他两个指标还行的情况下，如果提升周转水平，那就形成了“高周转”零售战略。

　　第三种是提高总资产对净资产的比率，从财务的角度来讲叫提高“杠杆水平”。如何用自己的一点点净资产撬动更大的总资产，这是高杠杆战略。在零售战略中，杠杆主要是为了实现市场覆盖的。比如，为什么要开展加盟连锁？加盟连锁的核心就是用别人的企业家精神，或者说创业精神来快速提升自己的规模，从而赚取利润。所以，通过高杠杆比率用少量的资本撬动更大的资本力量从而提高市场覆盖的能力，这样的零售战略我们称之为“高覆盖战略”。在其他指标还行的情况下，如果资本“玩”得好，那么企业在零售商业方面也能有很好的表现。这在很大程度上解释了电商有更大的竞争力的原因。

　　在零售业，目前我们还没有看到除这三大战略之外的其他战略。这就是我们“打开新零售的魔盒”的钥匙，也是我们用来思考零售问题的方法。真正懂零售的人，其实就是在玩这样的模型——所谓的“零售利润目标模型”，把它做到极致就成为独特的商业模式。

　　2、“新零售”到底是什么

　　所谓新零售，是指在互联网新时代的零售，其核心首先是线上线下如何协调、融合。

　　协调融合其实有三种办法：一种是线上加线下，把市场分开来运作；第二种是线上线下交叉运作，可以共享供应链系统、共享关于顾客知识，共享水平越高说明线上线下互动的能力越高；第三种，在线上和线下的互动当中，产生新的东西。比如在线下，我们主要通过与人的互动，对人性形成亲历式洞察，而在线上，则通过大数据看到人性的基本面，更具普遍性和客观性，这样就可能会颠覆你对传统的小样本的人性的洞察。这是线上线下互动所产生的更为真实全面的人性洞察结果。

　　新零售和传统零售最大的差别在哪里？其实主要在于技术驱动。这是新零售的第二个核心要点。

　　新零售领域里有非常多的新技术应用。简单地从前、中、后端来看，前端是怎样让零售商和顾客之间产生有效互动的一些技术，中端是如何让运营系统提高效率的技术，后端是链接有效的供应链系统及其技术。此外，还有贯穿其中的云计算、物联网、虚拟现实（VR）和增强现实（AR）等技术。

　　当然，新零售更多地表现在管理学者所关注的效率方面。这是新零售的第三个核心要点。若新零售只是玩了一个花样，没有真实地提高企业的利润，那还不行，所以还得要强调效率导向，要优化零售运营系统，既给顾客创造更多的感知价值，又能以较低的成本进行运营，这是我对于新零售的三大核心的理解（详见图3）。

　　图3 新零售的三大核心要素

　　线上线下的融合，还涉及一个非常重要的名词——“场景营销”。如何实现？我的观点就是展开“全场景”营销洞察：家庭、社交、出行、娱乐、运动、购物的场景等等。当今人们的生活方式多种多样，技术支持着人们的流动，购物可能无处不在。场景营销最重要的一个特点就是“情景交融，一触即发”。光有“景”而没有触动“情”，人们是不会做出购买决策的。而有了“情”之后，价格敏感性就降低了，决策更容易做出。

　　零售说到底就是“人”、“货”、“场”。在这三大空间和它们的组合中，有非常多的技术可以发挥相应的作用（图4）。

　　比如，大数据可以通过洞察来重建“人”、“货”、“场”的关系。“货”是交换的目的，营销的目标就是提高它的感知价值。大数据时代我们可以把“货”做得更好、把服务做得更精准，结合互联网技术，还能把传播的内容做得更好。“人”是交换的核心，关注消费者，主要是关注他对于交换价值的变化，以及我们的零售在特定的场景当中能不能交付这种价值。“场”则是要综合利用供应系统呈现货品特有的价值及其体验水平。

　　图4 大数据如何重建“人”、“货”、“场”

　　3、你的企业能否适应“新零售”

　　在效率导向方面，我们关注的首先是组织能不能适应未来的新零售。

　　公司高层要解决“观念”的问题——是不是对新零售有足够热烈的拥抱？对于中层来讲，主要解决机能问题——能不能加速转型？对基层员工则是解决战斗力问题——能不能高效赋能？（图5）

　　作为领导者，主要应当考虑：第一，对顾客的利益要有一些前瞻性，主要体现为对顾客不断升级的价值要求有预见性。第二，对消费者本身的变化要有敏感性——他们是怎么看社会，看自己，看与他人、与组织的关系，都很重要。第三，对产业演进方向要有前瞻性。

　　作为企业的中层，主要面对的是转型的问题。原来的采购部门，实际上是快速响应顾客需求的品类集成，要变成一个品类支撑平台，发挥其规模效应；线下员工实际上是响应顾客的雇佣平台，要完成个别化的、定性化的、情景化的有效沟通并在数据之外补充一部分称为“经验”或“隐性知识”东西，让竞争更有保障；原来的企划部则要转化为顾客智慧购物助手。比如，有了前面定性的洞察，可以帮顾客建立一个如何判断购物的助手，开展精准关系营销。

　　场景营销离不开“关键时刻”，即一个客户在购物或者购买服务的过程中，有哪些关键时刻是跟企业发生互动关系的。把“关键时刻”管好，顾客整体的满意度就会提升。“关键时刻”如果有人工智能来帮助，可能会做得更加精准，更加具有创造性，会帮助基层员工很好地解决问题。这就是“赋能”，将来不是简单授权给一线员工，而是给他们工具和解决方案。

　　图5 新零售效率与组织转型

　　4、“新零售”的思考法则

　　关于新零售，我们主要研究三个方面：第一是零售战略；第二是零售服务产出，就是我们的服务组合是怎么样的；第三是零售流，就是你后面的供应链，及其信息流、物流、资金流的运行水平如何。把这三个东西研究透了，才能说了解一点新零售了。今天我们首先研究零售战略。

　　新零售是怎么开始的呢？新零售的第一波实际上是从市场覆盖开始的。覆盖一定要靠规模经济，市场主要是让顾客买得到，这也是零售战略的第一步；第二波就是市场覆盖之后的精益化管理。精益化管理主要靠大数据和信息系统。既要有规模优势又要有快速周转的优势，必然要求每个价值链上都要有创新，从而让整个系统得到优化，顾客才能够用相对比较合理的价格买到产品或服务；第三波是提升顾客的体验。它将来的核心应该是靠大数据、人工智能等支持场景营销。它的竞争优势主要看如何充分满足人们差异化的需要，因为场景一定是差异化的。（图6）

　　图6 新零售发展的几个阶段

　　这样三波发展遵循的就是我们前面讲到的“零售战略利润目标模型”的逻辑。从战略的角度来看，思考新零售问题需要一个基本的法则，我们今天主要通过这一模型给大家展示这一思考法则（请再看一遍图2）。

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